Aby skutecznie wdrożyć MBO należy stworzyć strategiczną kartę wyników (BSC/SKW), która wg założeń, w dużym uproszczeniu, obejmuje wskaźniki mierzące poziom realizacji przyjętej strategii. Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju. Uwzględnia podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy przez krótkoterminowe wyniki oraz działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe przez zrównoważenie korzyści trzech kluczowych grup dla budowania wartości firmy.
Grupami tymi są:
- udziałowcy,
- pracownicy,
- klienci.
Nikt z nas nie wyobraża sobie firmy, której udziałowcy są nieusatysfakcjonowani, w której potrzeby klientów nie zostają zaspokojone, a pracownicy przychodzą do pracy niezadowoleni.
W ramach wdrażania BSC opracowuje się najczęściej karty wynikowe obejmujące 4 główne płaszczyzny:
- klienta,
- finansów,
- procesów wewnętrznych,
- rozwoju.
Wymienione 4 płaszczyzny są podstawą, która też może być dostosowywana do indywidualnych potrzeb. W wyjątkowych sytuacjach można dodać dodatkową płaszczyznę lub zrezygnować z niepotrzebnej. Dzieje się to jednak bardzo rzadko.
Strategiczna karta wyników pozwala na prosty i ciągły monitoring prawidłowości realizacji strategii i głównych celów z nią powiązanych. Elastyczność budowania karty strategicznej pozwala na dodawanie wskaźników, które w konkretnym przypadku przedstawiają prawidłowość funkcjonowania kluczowych elementów firmy.
Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników najistotniejszym założeniem jest przekonanie, że wszystkie najważniejsze obszary czy procesy przedsiębiorstwa można zmierzyć. Przekonanie, że nie da się np. zmierzyć elastyczności firmy wobec klienta jest błędne. Należy w takim przypadku wprowadzić wskaźniki przedstawiające np.:
- udział klientów powracających,
- poziom zamówień realizowanych w terminie,
- czas realizacji zamówienia.
Przygotowanie Strategicznej Karty Wyników polega na:
- opracowaniu planu strategicznego przez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji
- współdziałaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji
- przydzieleniu zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), które umożliwiają łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii
Wieloaspektowa struktura BSC opiera się na czterech odrębnych perspektywach:
procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie. Przedstawia się ją za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
finansowej – oceniającej w jaki sposób firma ma być postrzegana przez udziałowców, by uznano, że sukces finansowy został osiągnięty. Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych, umożliwiających ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii.
klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Kreuje się obraz tego jak klienci powinni postrzegać firmę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów i poziom ich zadowolenia.
rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Przedstawia się ją za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia
Połączenie wymienionych perspektyw pozwala na przedstawienie teorii Z:
Mierniki powinny być dobierane z uwzględnieniem poniższych czterech zasad:
- powiązanie mierników ze strategią i wartościami firmy
- mierniki powinny wyrażać kompletny wizerunek działalności przedsiębiorstwa
- mierniki powinny definiować wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy
- mierniki wraz z rozwojem firmy mogą się zmieniać
Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:
- pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju
- pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych)
- pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami niefinansowymi
- pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych
Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:
- Powołanie zespołu projektowego
- Opracowanie mapy strategii
- Budowa strategicznej karty wyników
- Wdrożenie BSC
- Zarządzanie i monitorowanie BSC
Proces tworzenia karty wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe zarząd firmy musi rozważyć czy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku, na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie klienta zarząd musi jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta, firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych. Tworząc kartę wyników precyzujemy cele strategiczne i określamy kluczowe czynniki wpływające na ich realizację. Za realizację celów odpowiedzialność bierze cały zespół kierowniczy.
Drugim krokiem w tworzeniu karty wyników jest proces wyjaśniania i integracji. Każdy pracownik firmy powinien rozumieć długoterminowe cele firmy oraz strategię służącą ich osiągnięciu. Na tej podstawie określa się lokalne działania, które służą realizacji celów. Kolejnym krokiem jaki powinien podjąć zarząd firmy jest określenie trzy- lub pięcioletnich celów, które po ich osiągnięciu spowodują przekształcenie organizacji. Ostatni z procesów stanowi strategiczne sprzężenie zwrotne i proces uczenia się. Proces ten jest najbardziej twórczy i najważniejszy w całej koncepcji zarządzania za pomocą karty wyników. Buduje on zdolność organizacji do uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania.
Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:
PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII:
- Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa
- Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy
- Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa odnośnie potencjału i procesu firmy
- Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych
- Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej
- Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii
Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii:
Finansowa
- Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
- Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?
- Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku?
Klienta
- Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
- Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?
- Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
- Procesów Wewnętrznych
- Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?
- Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:
- zarządzanie operacyjne
- zarządzanie relacjami z klientem
- zarządzanie innowacjami
- regulacje prawne i społeczne
Uczenia się i Rozwoju
- Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji w odniesieniu do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?
- Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
- Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?
- Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?
Wyraźnie podkreśla ona efektywność krótkoterminową oraz czynniki warunkujące długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy. Strategiczna Karta Wyników jest systemem zarządzania strategicznego wspomagającym realizację strategii w długim okresie.
Wykorzystuje ona system mierzenia efektywności karty wyników w następujących procesach zarządzania:
- dopracowanie wizji i strategii
- wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania
- planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych
- usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji
