Dlaczego systemy motywacyjne nie motywują

Realizując różne usługi u naszych klientów nie raz spotkaliśmy się z sytuacją w której wchodząc na halę produkcyjną czy inny obszar mogliśmy doświadczyć tzw. efektu „stada gołębi”.
Tłumacząc prostymi słowami gdy pojawiali się „Panowie audytorzy garniturach (tj. my) z top managementem nagle można było zauważyć zryw do pracy. Ktoś nerwowo brał młotek, skrzynka znajdująca się na polu odkładczym nagle musiała zmienić swoją lokalizację.

…Wracając do pomieszczeń biurowych często pozwalaliśmy sobie na żarty (będące swego rodzaju bezsilnością managerów) odnosząc się do komedii Stanisława Barei podczas, których przypominaliśmy sobie scenę: „Pani kierowniczko, ja palę. Ja palę przez cały czas” https://www.youtube.com/watch?v=2gdXnltqbPg

Zarządy firm zachodziły w głowę dlaczego mimo wydanych ogromnych środków na działy ciągłego doskonalenia, realizowane szkolenia wew. I zew nie udaje się zwiększać wydajności.

„Przecież dopiero co było szkolenie z szybkich przezbrojeń maszyn (SMED) a my w zasadzie mamy gorszą wydajność niż w zeszłym okresie”- nie raz mogliśmy usłyszeć od dyrektorów zarządzających.

Jak już wiele razy wspominaliśmy w naszych treściach benchmark wielu firm nauczył nas myślenia nieszablonowego. Wiemy, że to nie brak wiedzy o SMED, Lean Management czy hoshin kanri jest powodem braku chęci do doskonalenia procesów.

Dlaczego tak jest? Na ten temat szerzej rozpisaliśmy się w artykule DLACZEGO SYSTEMY MOTYWACYJNE NIE MOTYWUJĄ https://staworzynski.com/artykuly/dlaczego-systemy-motywacyjne-nie-motywuja/

Filary są następujące:

1.       BŁĘDNE ZAŁOŻENIA W SYSTEMACH WYNAGRADZANIA.
2.       RYZYKO DEHUMANIZMU I PRZECIĄŻENIA PRACĄ.
3.       BRAK KONCENTRACJI NAD KLUCZOWYMI OGRANICZENIAMI.
4.       BRAK ZASADY SYNERGII I WIN-WIN W RELACJI PRACODAWCA-PRACOWNIK.
5.       ŚWIADOMOŚĆ I MOTYWACJA DO DOSKONALENIA.

Jeśli chcesz aby Twoja firma naprawdę zaczęła się rozwijać zgłoś się – chętnie podzielimy się wiedzą z setek odwiedzonych firm. Powiemy Ci co realnie działa a gdzie były popełniane błędy 😊

Dlaczego systemy motywacyjne nie motywują a wręcz przynoszą skutek odwrotny?

Oprócz już znanych systemów zarządzania przez cele (MBO/ ZPC), wyznaczania celów opartych na kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI) stosujemy dodatkowo zasady:

  • Zarządzanie przez wartości godnościowe człowieka (inaczej zarządzanie godnościowe) – respektowania i szanowania godności ludzkiej.
  • Ciągłe dążenie do poprawy zadowolenia pracownika.
  • Proces poprawy efektywności tworzenia wartości dodanej, która jest w naszych systemach definiowana jako kluczowy wskaźnik.
  • Respektowania zasad ergonomii nie tylko w kontekście fizycznego kształtowania pracy ale przede wszystkim aspekcie emocjonalnym i relacji między ludzkich.
  • Humanizacji pracy.

Błędne założenia w systemach wynagradzania

W większości przypadków przyjmowane są błędne założenia do zasady motywacji przez nagrody finansowe od osiąganych celów licząc na większe zaangażowanie pracowników do bardziej efektywnej pracy. Większa efektywność (w rozumowaniu jakości, kosztów i terminowości) ma przynieść korzyści finansowe firmie i wg założeń również pracownikowi. Czy aby na pewno tak się dzieje?

W większości przypadków niestety nie… Dlaczego? Ponieważ za bardzo upraszcza się lub błędnie definiuje systemy motywacji finansowej co skutkuje znacznym wzrostem ryzyka wpadania w tzw. „pułapki zarządzania przez cele” czy „lokalne optima”. Niestety niemal 100% firm wpada w spiralę takich problemów.

Czym to skutkuje? Pracownicy wyrabiają cele a firma wcale nie wypracowuje większego zysku, wręcz odwrotnie, koszty rosną.

Jakie działania podjąć?

Zmienić założenia i przynajmniej pozornie bardziej skomplikować system, tak aby faktycznie był ukierunkowany na osiąganie obustronnych korzyści trzymając się zasad win-win i synergii. W większości przypadków wskaźniki muszą być zmodyfikowane lub wdrożone zupełnie nowe. Warunki rozliczania przebudowane na nowo oraz przynajmniej 2 poziomowe naliczanie wysokości wynagrodzenia zależnego od tzw. efektywności przerobowej lub zyskowności operacyjnej. Polityka firmy na wielu płaszczyznach musi być zmodyfikowana – ale o tym dalej.

Ryzyko dehumanizmu i przeciążenia pracą.

Większość ludzi aktywnych zawodowo (niezależnie od zajmowanego stanowiska) boi się nadmiernego przeciążenia pracą (występowanie muri i mura oprócz bardziej popularnego muda), którego w dłuższej perspektywie może przynieść bardzo niekorzystne skutki.

Jest to m.in. zmęczenie psycho-fizyczne, które negatywnie przekłada się na zdrowie i życie osobiste. Żeby ten problem lepiej zrozumieć trzeba sięgnąć do podstawowych oczekiwań wobec pracy jaką wykonujemy.

Oprócz tych górnolotnych – jakim jest dążenie do samorealizacji (czy np. osiągnięcia tzw. Ikigai) człowiek najpierw zgodnie z piramidą Maslowa dąży do tego aby w pracy zarobić wystarczająco dobrze przy jednoczesnym minimalnym wkładzie (ekonomika pracy).

Krótko mówiąc – dążymy do tego aby dobrze zarobić i się nie narobić.

Jakie działania podjąć?

W procesach doskonalących, które dążą do ciągłego poprawiania wyników (np. maksymalizacji zysku) koniecznie należy wprowadzić istotny warunek jakim jest działanie przeciwko tym ryzykom (występowania dehumanizmu) poprzez poprawę szeroko rozumowanej ergonomii pracy (w rozumowaniu psycho-fizycznym).

Tych działań nie należy kojarzyć z dążeniem do zgodności z zasadami BHP, których sposób egzekwowania wielokrotnie jest nie ergonomiczny (sic!).

W pierwszej kolejności ponad celem ekonomicznym muszą być postawione cele związane z poprawą humanizmu pracy i te najlepiej jest opisać doprecyzować indywidualnie w każdej firmie uwzględniając jej specyfikę i występujące ryzyka.

Podsumowując – efektem końcowym w procesie doskonalenie powinna być poprawa humanizmu pracy ponad celem ekonomicznym. Oba te cele jednak muszą być ze sobą powiązane (pozornie będące w sprzeczności). Poprzez poprawę ergonomii, ekonomiki pracy i humanizmu doprowadzić do tego, że człowiek mniej się narobi a przy okazji więcej zrobi. Należy w strategii firmy wprowadzić zapisy odnoszące się do tej koncepcji doskonalenia.

Powinien być zdefiniowany tzw. kodeks etyczny i tzw. „dekalog wartości”, zawierający wartości nadrzędne (np. rzetelność, odwaga, prawdomówność, sprawiedliwość, …), które będą narzędziami dającymi namiastkę gwarancji poszanowania szeroko rozumowanej godności ludzkiej i dbania o drugiego człowieka.

Brak koncentracji nad kluczowymi ograniczeniami.

Szeroko rozumowane systemy zaradzania, procesy doskonalące, wdrażanie filozofii Lean Management w większości przypadkach koncentrują się nad już wspomnianym dążeniem do tzw. „lokalnych optimów” szerzej opisanych w literaturze dotyczącej teorii ograniczeń, co jest tożsame z wpadaniem w tzw. „pułapki zarządzania przez cele”. Procesy doskonalące i dążące do maksymalizacji lokalnych celów przynoszą odwrotne skutki od pożądanych.

Rosną zbędne zapasy, zwiększają się koszty przerobu (koszty zatrudnienia pracowników i amortyzacji środków pracy), powstają coraz większe mury między działami (zjawisko silosowości), narasta zjawisko „obwiniania innych” przed obawą np. utraty nagrody (strach przed utratą nagrody – tzw. marchewka staje się kijem).

Jakie działania podjąć?

Tutaj jest dużo więcej do zrobienia, aczkolwiek w dużym uproszczeniu śa to wszystkie systemy zarządzania (np. MBO, MBV/DBM), włącznie z filozofią Lean Management, system planistyczny, rachunkowość, system wynagradzania.

Procesy w firmie muszą być podporządkowane pod zasady Teorii Ograniczeń (TOC), czyli dążenie do eliminacji kluczowego ograniczenia w osiąganiu celów podstawowych (w przypadku przedsiębiorstwa nie będącego organizacją non-profit jest to zysk i rozwój ukierunkowany na zwiększanie zysku). Wdrożenie zasad TOC (5 kroków eliminacji ograniczenia), zarządzania konfliktami (ich definiowanie i rozwiązywanie) włącznie ze strategią, polityką planowania i zgodnie z wcześniej opisanymi zagadnieniami.

Zasady synergii i win-win w relacji pracodawca-pracownik.

Po analizie tych poprzednich punktów można stwierdzić, że czwarty jest zawarty w poprzednich. Warto jednak poświęcić temu zagadnieniu oddzielny wątek.

Wielu managerów przyjmuje błędne przekonanie, że w ich firmach jest stosowana zasada win-win i zasada synergii co powinno jak najbardziej mobilizować pracowników do bardziej efektywnej pracy i jej doskonalenia. Niestety w większości przypadków jest to błędne przekonanie. Nie wiedząc czemu jednak tego zjawiska nie widać (doskonalenia, poprawy efektywności).

Jest spowolniane lub jest tylko pozorowane.

Jakie są główne źródła tego problemu? Pomijając kwestię przypadków gdzie w ogóle firmy nie stosują się do tych 2 zasad (wtedy sprawa jest bardzo prosta), to w drugiej sytuacji gdzie jest przekonanie o stosowaniu tych zasad jest trochę trudniej.

W tym drugim przypadku potrzebna jest indywidualna diagnoza, obiektywne spojrzenie doświadczonej osoby jeszcze nieskażonej złymi nawykami i przyzwyczajeniami danej firmy. Niejednokrotnie to „diabeł tkwi w szczegółach” i niezbędnym jest dotarcie do błędów, które powstały w już wcześniej wdrożonych rozwiązaniach.

Czasami to jest nawet zły wzór liczenia kluczowego wskaźnika efektywności operacyjnej, czy błędne założenie w systemie planowania (lub jego całkowitego braku), nie jedno krotnie nie prawidłowa strategia zarządzania czy po prostu brak odpowiedniej świadomości wśród ludzi.

Jakie działania podjąć?

Bezwzględnie należy przeprowadzić analizę stanu obecnego firmy i w sposób wolny od błędnych przekonań (np. „że zawsze tak było i inaczej się nie da”, „w naszej firmie jest inaczej”, „ta teoria u nas się nie sprawdzi”, „my już to próbowaliśmy i się nie sprawdziło”…) dotrzeć do kluczowych źródeł tego problemu jakim jest brak prawdziwej synergii między pracownikami i pracodawcą.

Rozwiązania zawsze da się znaleźć, trzeba tylko zacząć szukać, zbudować zaufanie i rozmawiać z ludźmi. Po takiej diagnozie, która przez doświadczonego „badacza” może być postawiona bardzo szybko i trafnie. Następnie definicja kluczowych ograniczeń, działań je eliminujących oraz podjęcie działań wdrożeniowych.

Świadomość i motywacja do doskonalenia.

Najprostszy w stwierdzeniu problem „a u mnie pracownicy to nie rozumieją i mają wy****e na te wszystkie systemy, premie i całe doskonalenie”, który jednocześnie (pozornie) pozwala zdefiniować źródło problemu i wytłumaczyć, że to nie moja wina tylko pracowników bo w końcu nie ma lepszych ludzi na rynku. To nie jest prawdą. Na rynku pracy jest mnóstwo potencjalnych pracowników, tylko firma musi podjąć takie działania aby jej oferta pracy (w rozumowaniu nie tylko ekonomicznym) była naprawdę dużo bardziej atrakcyjna niż innych pracodawców. Oczywiście takiej oferty nie wypracuje się ot tak, po podjęciu decyzji o zmianie oferty. To jest proces wymagający czasu, który dotyczy wszystkich zagadnień wcześniej wymienionych. Wymagana jest praca z ludźmi, budowanie zaufania (zgodnie z przyjętym np. kodeksem etycznym/dekalogiem wartości) przy równoczesnych zmianach w firmie w których wszyscy będą spostrzegać sens i korzyści (te materialne i niematerialne).

Świadomość i motywacja do doskonalenia – jest to jeden z 3 filarów systemu produkcyjnego Toyoty na którym wzoruje się wiele firm (również organizacji non-profit czy urzędów, niestety „trochę” wolniej). Ten filar w wielu przypadkach powinien być zbudowany jeszcze przed położeniem fundamentu jakim jest standaryzacja (TPS). Tak naprawdę to w większości przypadków powinno się rozpocząć wdrażanie Lean Management zaczynając nie od 5S tylko właśnie od zbudowania świadomości i motywacji do doskonalenia ale z zachowaniem zasad wymienionych w punktach poprzednich.

Jakie działania podjąć?

Po dokonaniu niezbędnych zmian w strategii firmy oraz uwzględnieniu zasad humanizmu pracy w powiązaniu z głównym celem firmy (tym ekonomicznym), rozpocząć cykl szkoleń praktycznych zaczynając od zarządu i obszaru pilotażowego (np. w którym znajduje się kluczowe ograniczenie) na poziomie operacyjnym. W tych działaniach trzeba stworzyć wizję przyszłości firmy, tego jak w niej będą się znajdować pracownicy (szczególnie ci operacyjni) i jakie będą z tego płynęły korzyści.

Małymi krokami doprowadzić do eliminacji kluczowego ograniczenia w którym zbuduje się namiastkę nowego systemu wynagradzania, nowe wskaźniki, sposób wyznaczania celów, planowania, itp. W oparciu o zdobyte doświadczenia wewnątrz firmy należy rozpocząć wdrażanie w całości organizacji.

Podsumowując:

Te punkty to zbiór przemyśleń i wniosków z setek przedsiębiorstw (i nie tylko) jakie na przestrzeni ponad 20 letniej pracy odwiedziłem.

Naturalnym jest to, że w każdej organizacji jest inaczej ale jednocześnie logika powiązań kluczowych źródeł problemów jest bardzo powtarzalna.

Działania ukierunkowane na faktyczną poprawę sytuacji w firmie w rozumowaniu właścicieli, pracodawców i jednocześnie większości pracowników wymagają jednak indywidualnego podejścia.

Mam nadzieję, że ten artykuł zainspirował Ciebie do nowych przemyśleń i poszukania trochę innej, szerzej perspektywy na bieżącą sytuację jak i problemy występujące w Twoim miejscu pracy!


wróc do listy wpisów

POTRZEBUJESZ INDYWIDUALNEJ OFERTY?

Każdy klient jest inny i potrzebuje personalnego podejścia! Jeżeli chcesz byśmy przygotowali
dla Ciebie usługę dopasowaną do Twoich potrzeb, zostaw numer telefonu, postaramy się pomóc!

    * Wyrażam zgodę na przetwarzanie danych osobowych podanych powyżej w celu otrzymywania informacji związanych z działaniami DPG Staworzyński. Mam świadomość, iż podane przeze mnie powyżej dane będą przetwarzane przez DPG Staworzyński z siedzibą przy ul. Sprzymierzonych 4 w Jeleniej Górze 58-560 (administrator danych). Podanie powyższych danych jest dobrowolne. W każdej chwili przysługuje mi prawo dostępu do treści tych danych oraz ich poprawienia, a powyższa zgoda może być odwołana w każdym czasie.

    Zawsze możesz też skorzystać z formularza kontaktowego!

    Skontaktuj się

    Zapraszamy do kontaktu, nasi specjaliści chętnie Ci pomogą.

    Pliki Cookies

    Ta witryna korzysta z plików cookies. Dalsze korzystanie z serwisu oznacza zgodę z Polityką prywatności.