BSC – STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, jest metoda Strategicznej Karty Wyników (Zbalansowanej, Zrównoważonej, ang. BSC – Balanced Scorecard). Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, uwzględniającej podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki jak i działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi są: Udziałowcy, Pracownicy oraz Klienci. Nikt z nas nie wyobraża sobie przecież firmy, której udziałowcy są nieusatysfakcjonowani, w której potrzeby klientów nie zostają zaspokojone, a pracownicy przychodzą do pracy niezadowoleni.

Strategiczna Karta Wyników umożliwia kontrolę wyników finansowych przy jednoczesnym badaniu postępów w budowie wartości firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, warunkujących przyszły wzrost. Uwzględnia się w niej pozafinansowe cele biznesowe, a także wskazuje kluczowe działania, mające na celu zwiększenie wartości firmy. Zastępuje ona tradycyjne systemy finansowe, opisuje i wyjaśnia, co i jak powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, by jak najlepiej ocenić efektywność zarządzania firmą i słuszność samej strategii zarządzania.

Przygotowanie Strategicznej Karty Wyników polega na:
Opracowaniu planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji
Współdziałaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji
Przydzieleniu zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), co umożliwia łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii

PERSPEKTYWY

 

  • Wieloaspektowa struktura BSC opiera się na czterech odrębnych perspektywach: procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie. Przedstawia się ją za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta. 

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:

CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Obniżenie kosztów produkcji. Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji. c
a v ac
a v c

 

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 

W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH 

CELE  MIARY CELÓW  PRZYKŁADOWE MIERNIKI 
Obniżenie kosztów produkcji  Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji  Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji 
Usprawnienie procesu logistycznego  Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów  Wielkość i udział kosztów transportu 

w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu 

Wprowadzanie nowych produktów  Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów  Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , 

relacja nakładów inwestycyjnych na 

nowe produkty do obrotu lub zysku, 

liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży 

Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing  Ilość procesów, koszty procesów  Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych 

 

 

  

Źródło: Manage or Die Team 

 

  • finansowej – oceniającej w jaki sposób firma ma być postrzegana przez udziałowców, by uznano, że sukces finansowy został osiągnięty. Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych, umożliwiających ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii np.: 
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR 

W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ 

CELE  MIARY CELÓW  PRZYKŁADOWE MIERNIKI 
Zwiększenie wykorzystania kapitału  Rentowność kapitału własnego (ROE)  Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % 
Wzrost efektywności 

sprzedaży 

Rentowność sprzedaży (ROS)  Zysk w relacji do sprzedaży w % 
Zapewnienie płynności finansowej  Cash flow z działalności operacyjnej  Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) 
Wzrost sprzedaży 

(ekspansja rynkowa) 

Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży  Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych 
Wzrost zyskowności 

(rentowności) 

Zysk ekonomiczny 

(ekonomiczna wartość dodana) 

Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału 
Wzrost konkurencyjności kosztowej  Koszt jednostkowy produktu 

(grupy produktów) 

Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji 

Źródło: Manage or Die Team 

  

  • klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Kreuje się obraz tego jak klienci powinni postrzegać firmę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów i poziom ich zadowolenia. 

 

 

 


wróc do listy wpisów
Zarządzanie wiedzą (knowledge management)

W ostatnich dekadach zachodzą szybkie i ważne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw. Główną ich przyczyną jest – oprócz globalizacji – szybki rozwój technologii informatycznych, niezwykle szybkie tempo zachodzących przemian ekonomiczno-gospodarczych, nieprzewidywalność i ostrość zmian, rosnące wymagania klientów i zaostrzająca się konkurencja o charakterze globalnym.  Nie dziwi więc, że następuje przełom w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw w stosowanych koncepcjach zarządzania. Przedsiębiorstwa poszukują rozwiązań umożliwiających im […]

Zarządzanie przez cele – negatywne skutki w błędnie stawianych celach

Na przykładzie działania policji negatywne skutki w zarządzaniu przez nieprawidłowo stawiane cele. Policja – polowanie na kierowców zamiast prewencji poprawiającej bezpieczeństwo? Tekst koniecznie powinien przeczytać każdy policjant, kierowca a przede wszystkim minister nadzorujący policję!  Policja drogowa  Popularne skojarzenie związane z policją drogową to patrol ustawiony w miejscu ograniczenia prędkości – łapanie kierowców i wręczanie mandatów. Kwestie łapówki zamiast mandatu odkładam do […]

Zarządzanie przez wartości – Managing by Values

Metoda zarządzania przez wartości (Management by Values – MBV) w obecnych czasach silnego nacisku na ciągłą poprawę konkurencyjności jest bardzo istotnym elementem skutecznego i efektywnego zarządzania.  Połączenie metody zarządzania przez wartości z filozofią lean management pozwala na zwiększenie skuteczności wdrażania zmian ukierunkowanych na wzrost wydajności pracy czy wykorzystania innych kluczowych zasobów przedsiębiorstwa. Zastosowanie zasad MBV w zarządzaniu przez cele (MBO) wpływa istotnie na […]

POTRZEBUJESZ INDYWIDUALNEJ OFERTY?

Każdy klient jest inny i potrzebuje personalnego podejścia! Jeżeli chcesz byśmy przygotowali
dla Ciebie usługę dopasowaną do Twoich potrzeb, zostaw numer telefonu, postaramy się pomóc!

* Wyrażam zgodę na przetwarzanie danych osobowych podanych powyżej w celu otrzymywania informacji związanych z działaniami DPG Staworzyński. Mam świadomość, iż podane przeze mnie powyżej dane będą przetwarzane przez DPG Staworzyński z siedzibą przy ul. Topolowej 16 w Jeleniej Górze 58-570 (administrator danych). Podanie powyższych danych jest dobrowolne. W każdej chwili przysługuje mi prawo dostępu do treści tych danych oraz ich poprawienia, a powyższa zgoda może być odwołana w każdym czasie.

Zawsze możesz też skorzystać z formularza kontaktowego!

Pliki Cookies

Ta witryna korzysta z plików cookies. Dalsze korzystanie z serwisu oznacza zgodę z Polityką prywatności.