Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, jest metoda Strategicznej Karty Wyników (Zbalansowanej, Zrównoważonej, ang. BSC – Balanced Scorecard). Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, uwzględniającej podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki jak i działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi są: Udziałowcy, Pracownicy oraz Klienci. Nikt z nas nie wyobraża sobie przecież firmy, której udziałowcy są nieusatysfakcjonowani, w której potrzeby klientów nie zostają zaspokojone, a pracownicy przychodzą do pracy niezadowoleni.
Strategiczna Karta Wyników umożliwia kontrolę wyników finansowych przy jednoczesnym badaniu postępów w budowie wartości firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, warunkujących przyszły wzrost. Uwzględnia się w niej pozafinansowe cele biznesowe, a także wskazuje kluczowe działania, mające na celu zwiększenie wartości firmy. Zastępuje ona tradycyjne systemy finansowe, opisuje i wyjaśnia, co i jak powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, by jak najlepiej ocenić efektywność zarządzania firmą i słuszność samej strategii zarządzania.
Przygotowanie Strategicznej Karty Wyników polega na:
Opracowaniu planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji
Współdziałaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji
Przydzieleniu zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), co umożliwia łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii
PERSPEKTYWY
- Wieloaspektowa struktura BSC opiera się na czterech odrębnych perspektywach: procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie. Przedstawia się ją za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
| CELE | MIARY CELÓW | PRZYKŁADOWE MIERNIKI |
| Obniżenie kosztów produkcji. | Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji. | c |
| a | v | ac |
| a | v | c |
|
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH |
||
| CELE | MIARY CELÓW | PRZYKŁADOWE MIERNIKI |
| Obniżenie kosztów produkcji | Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji | Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji |
| Usprawnienie procesu logistycznego | Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów | Wielkość i udział kosztów transportu
w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu |
| Wprowadzanie nowych produktów | Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów | Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,
relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży |
| Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing | Ilość procesów, koszty procesów | Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych |
Źródło: Manage or Die Team
- finansowej – oceniającej w jaki sposób firma ma być postrzegana przez udziałowców, by uznano, że sukces finansowy został osiągnięty. Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych, umożliwiających ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii np.:
| ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ |
||
| CELE | MIARY CELÓW | PRZYKŁADOWE MIERNIKI |
| Zwiększenie wykorzystania kapitału | Rentowność kapitału własnego (ROE) | Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % |
| Wzrost efektywności
sprzedaży |
Rentowność sprzedaży (ROS) | Zysk w relacji do sprzedaży w % |
| Zapewnienie płynności finansowej | Cash flow z działalności operacyjnej | Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) |
| Wzrost sprzedaży
(ekspansja rynkowa) |
Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży | Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych |
| Wzrost zyskowności
(rentowności) |
Zysk ekonomiczny
(ekonomiczna wartość dodana) |
Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału |
| Wzrost konkurencyjności kosztowej | Koszt jednostkowy produktu
(grupy produktów) |
Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji |
Źródło: Manage or Die Team
- klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Kreuje się obraz tego jak klienci powinni postrzegać firmę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów i poziom ich zadowolenia.
