Strategia 10/20/30 na miarę najskuteczniejszego stylu zarządzania. Założeniem tej strategii jest maksymalne uproszczenie kluczowych celów przedsiębiorstwa i operowanie na nadrzędnym poziomie (na przykład ponad strategiczną kartą wynikową – balanced scorecard) tylko 3 czynnikami, które przyjmuje się jako najistotniej wpływające na sukces firmy:
- 10 – dekalog wartości
- 20 – rentowność
- 30 – rozwój
Jest na tyle uniwersalna i jednoznaczna, żeby być stosowaną praktycznie przez każde przedsiębiorstwo. Może być świetnym uzupełnieniem strategii korporacyjnej lub podstawą dla mniejszych przedsiębiorstw.
Wartości strategiczne:
10 wartości godnościowych, które są traktowane jako najistotniejsze przez większość zespołu ludzi zaangażowanych w funkcjonowanie operacyjne i zarządcze danej firmy. Najlepiej jest je wspólnie zdefiniować z pracownikami tak aby wszyscy utożsamiali się z nimi. Jest to tzw. proces synchronizacji wartości. Wartości godnościowe mają to do siebie, że dużo silniej oddziałują na motywację niż bodźce materialne. Należy jednak od razu podkreślić, że jeżeli dana firma ma problem z godziwym wynagrodzeniem to musi ten problem rozwiązać w taki sposób, aby uzyskać na tyle atrakcyjne i godne wynagrodzenie, żeby na lokalnym rynku pracy być konkurencyjnym wobec innych pracodawców. W kontekście zdefiniowanego już dekalogu wartości celem strategicznym będzie dbałość o te wartości i dążenie do tego, aby się do nich konsekwentnie stosować. Szczególnie w wewnętrznych relacjach między pracownikami operacyjnymi oraz osobami funkcyjnymi na wszystkich szczeblach zarządzania. W przedmiocie zarządzanie przez wartości godnościowe polecamy cenną lekturę jaką jest Doktryna jakości J.A. Blikle lub Zarządzanie przez wartości Ken Blanchard, Michael O’Connor.
20% rentowności oraz rozwój 30% wyrażony wzrostem obrotów rocznie. Oczywiście te wartości wyrażone już powszechnie stosowanymi wskaźnikami (KPI) można potraktować jako przykładowe i powinny być zdefiniowane w każdej firmie indywidualnie, tak aby uzyskać zadowalający poziom wyników finansowych firmy.
Nadrzędność dekalogu wartości.
W tych trzech w/w celach strategicznych jako nadrzędny zakłada się dekalog wartości, a nie któryś z pozostałych dwóch, bardzo ważnych wskaźników ekonomicznych. Dekalog wartości jako nadrzędny jest traktowany w myśl idei przedstawionej w Zarządzaniu przez wartości jako „…jedyny szef w danej organizacji…”, któremu się wszyscy podporządkowują w realizacji bieżących działań ukierunkowanych na rozwój i poprawę rentowności. Warto w tym momencie poświęcić chwilę na analizę zasadności wskazania dekalogu wartości jako parametru najważniejszego.
Jeżeli realizacja wyznaczonych celów sama w sobie będzie najważniejsza, to pojawia się bardzo często występujące ryzyko postępowania (zarówno pracownicy, szeregowi jak i managerowie na wszystkich szczeblach) charakteryzujące się dążeniem do celów zbyt dużym kosztem. Jeżeli dodatkowo pojawią się „luki” w systemie zarządzania przez cele to działania podejmowane w kierunku osiągnięcia założonego wyniku, mogą zacząć działać bardziej na szkodę firmy, niż sam fakt osiągnięcia tego wyznaczonego celu. To są tzw. pułapki systemów zarządzania przez cele, o których również można szerzej się dowiedzieć w wyżej wymienionej wcześniej lekturze Doktryna jakości. Wpadnięcie w taką pułapkę może doprowadzić do wręcz patologicznych zachowań, które mogą mieć destrukcyjny skutek.
Istniejące strategie i problem ze stosowaniem się do ich wartości.
Tworzenie wizji, misji i celów służy temu, aby firmy lepiej się rozwijały. Często przy tej okazji tworzone są różnego rodzaju polityki, które uwzględniają miejsce i ważność pracowników, którzy są zaangażowani w funkcjonowanie i rozwój. Zarówno na poziomie strategicznym oraz operacyjnym. Polityka czy strategia bardzo często zakłada, że pracownicy stanowią największą lub przynajmniej jedną z najważniejszych wartości firmy. Poznając ludzi powiązanych z różnymi globalnymi firmami bardzo często słyszę opinię, że to są tylko wartości „na papierze”, a w rzeczywistości nie są respektowane. Jest to jak najbardziej zasadne, ponieważ w każdym biznesie rola pracownika ma bardzo ważny wpływ na wiele czynników. Ostatecznie składają się one na to czy firma osiągnie sukces i będzie się dynamicznie rozwijać. Jeżeli sprowadzilibyśmy rolę pracowników do przedmiotowego stwierdzenia, że stanowią kluczowe zasoby, to należy się od razu zastanowić jak w firmie powinno się te „zasoby” traktować.
W przypadku maszyn, które kosztują bardzo dużo sprawa jest o tyle prosta, że raczej nie ma problemu z wiedzą jak o nie zadbać, aby były w jak najlepszym stanie technicznym. Dzięki należytej dbałość o stan techniczny można uzyskać maksymalną efektywność wykorzystania, przez możliwie jak najdłuższy okres. W przypadku ludzi sprawa jest dużo bardziej skomplikowana. Mimo świadomości oraz budowania strategii nastawionych na szacunek do pracowników, dbałość o ich zadowolenie, niestety, sprowadza się do zbyt przedmiotowego podejścia. Realizacja wyznaczonych celów oraz sposób podejścia do bieżących zadań, szczególnie tych najbardziej elementarnych, nie jest spójny ze strategią, w której poszanowanie pracowników powinno być priorytetowe.
Dlaczego tak często pojawia się problem z szanowaniem pracowników w takich organizacjach, mimo że są uznani w strategii jako najważniejsi?
Po prostu brakuje wystarczającej praktycznej wiedzy i doświadczenia w doskonaleniu procesów, poprawy rentowności i efektywności. Zapomina się wtedy o wartościach, a koncentruje na twardych celach i wskaźnikach. Studia, szkolenia, specjalistyczna lektura – to wszystko nie wystarczy jeżeli nie będziemy wiedzieć „jak zwiększać efektywność pracy i przy okazji mniej się przy tym napracować”. W doskonaleniu procesów niezbędna jest wiedza praktyczna. Nie tylko w dziedzinie „odchudzania firm”, ale chyba przede wszystkim w dziedzinach ergonomii, ekonomiki pracy, humanizmu i budowania etosu pracy w firmie. Wzajemny szacunek do drugiej osoby, chęć pomagania innym, budowanie postawy lidera, prawdziwe przywództwo z zachowaniem w/w warunków w istotny sposób pomogą zwiększyć skuteczność w zarządzaniu biznesem.
Doświadczenia i najlepsze praktyki jakie zdobywamy od 20 lat w zakresie badania i organizacji pracy oraz wdrażania zasad „szczupłego zarządzania” zebraliśmy w całość nazywając ERGO lean management.
Paweł Staworzyński
