Projekt

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Audyt operacyjny

Jednym z istotnych kroków optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa jest postawienie odpowiedniej diagnozy stanu obecnego, zdefiniowania słabych i mocnych stron w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz wskazania kluczowych ograniczeń i wąskich gardeł w rozwoju biznesu.

W celu przeprowadzenia takiej diagnozy realizujemy audyt operacyjny (efektywności procesów).

Na podstawie audytu operacyjnego przygotowujemy optymalny model biznesowy funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz plan restrukturyzacji obejmujący niezbędne działania usprawniające. Metodyka realizacji audytu operacyjnego (efektywności), którą stosujemy jest opata na kilkunastoletnim doświadczeniu w realizacji działań usprawniających i poprawiających efektywność. Opieramy się również na kilkudziesięcioletnim doświadczeniu międzynarodowej grupy doradczej w ramach której realizowaliśmy transfer know-how do krajów rozwijających się. Dzięki realizacji audytu operacyjnego przeprowadzana jest obiektywna oceny skuteczności, gospodarności i wydajności (economy, efficiency, effectiveness – 3xE/3E) kluczowych procesów zachodzących w danej jednostce biznesowej lub administracyjnej. Ocena 3E obejmuje:

  • Ekonomia – minimalizacja kosztów niezbędnych zasobów – wytwarzanie możliwie jak najtaniej.
  • Efektywność – realizacja we właściwy sposób przy minimalnym wysiłku i racjonalnym zaangażowaniu kluczowych zasobów.
  • Skuteczność – poziom realizacji celów i oczekiwań klienta (zewnętrznego i wewnętrznego), czyli skuteczność realizacji właściwych rzeczy.

Więcej o audycie operacyjnym ->

Definiowanie i wdrażanie kluczowych wskaźników przedsiębiorstwa (KPI).

Restrukturyzacja i plany naprawcze

  • Projekty restrukturyzacyjne i optymalizacyjne.
  • Reinżyniering procesów (BPR – business process reengineering).

Główny zakres naszej działalności koncentruje się wokół działań związanych z przygotowywaniem oraz realizacją planów naprawczych i restrukturyzacyjnych. Specjalizujemy się w restrukturyzacjach ukierunkowanych na wdrażanie najlepszych praktyk w zarządzaniu kluczowymi procesami firmy. W ramach restrukturyzacji przedsiębiorstwa przygotowujemy i wdrażamy plany naprawcze przygotowywane z uwzględnieniem specyfiki firmy, branży, aktualnej sytuacji. Podczas diagnozy stanu obecnego realizowanej przed przygotowaniem planu naprawczego definiujemy główne ograniczenia prawidłowego funkcjonowania i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Wspieramy firmy wzdłuż całego procesu transformacji tak aby osiągnąć maksymalny efekt pożądany przy minimalizacji negatywnych skutków restrukturyzacji. Realizujemy przede wszystkim restrukturyzacje następujących typów:

  • Restrukturyzacja antycypacyjna
  • Restrukturyzacja naprawcza
  • Restrukturyzacja dostosowawcza

Kładziemy duży nacisk na realizację działań niskonakładowych, poprawiających efektywne wykorzystanie już istniejących zasobów.

W ramach restrukturyzacji (firm jak i jednostek administracyjnych) realizujemy projekty obejmujące m.in.:

  • strategia i strategiczne mierniki efektywności – weryfikacja, modyfikacja jak budowanie od podstaw,
  • etatyzacja i poprawa efektywności czasu pracy (ECP) pracowników,
  • poprawa efektywnego wykorzystania maszyn i środków produkcji,
  • wdrażanie filozofii odchudzania firm w oparciu o „lean management”,
  • modelowanie i optymalizacja procesów i struktur firmy,
  • Optymalizacja logistyki, łańcucha dostaw, zarządzania zapasami,
  • Poprawa efektywności sprzedaży,
  • narzędzia nadzoru korporacyjnego.

Nasi eksperci to wybitni specjaliści, managerowie praktycy z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu przedsiębiorstwem zgodnie z zasadami najlepszych międzynarodowych praktyk.

Poprawa ergonomii i ekonomiki ruchów elementarnych

MTM1,

MTM2,

UAS,

UAS -OFFICE,

MEK,

LOG,

VC.

Wyszukiwanie i eliminacja głównych źródeł marnotrawstwa

Lean Management i Lean Manufacturing

Jako specjaliści z kilkunastoletnim doświadczeniem podejmujemy się wdrożeń kompleksowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem bazujących na filozofii szczupłego wytwarzania (Lean Manufacturing). Opracowujemy indywidualne plany wdrożeniowe systemów opartych na Lean Management z uwzględnieniem specyfiki danej firmy jak i indywidualnej sytuacji.

Podczas wdrażania filozofii Lean Management kładziemy duży nacisk na „zdrowe odchudzanie firmy” przyjmując istotne założenie, że wzrost wydajności uzyskuje się głównie przez poprawę organizacji pracy, ergonomii i humanitaryzacji pracy. Stosujemy zasadę poprawy efektywności i wydajności poprzez poprawę zadowolenia pracowników z pracy.

Poświęcając maksymalnie kilka dni na analizę przed wdrożeniową określamy główne ograniczenia rozwoju i funkcjonowania konkretnego przedsiębiorstwa lub organizacji. W oparciu o zebrane spostrzeżenia i wnioski przedstawiamy zarządowi propozycję optymalnego planu wdrożenia lean manufacturing i lean management.

Tworzenie i restrukturyzacja kompleksowych systemów produkcyjnych bazujących na filozofii szczupłego wytwarzania (Lean Manufacturing) ukierunkowane są przede wszystkim na:

  • zwiększanie konkurencyjności i elastyczności firmy,
  • eliminację zbędnych kosztów,
  • ciągły proces ulepszeń,
  • redukcję kosztów wytwarzania,
  • skracanie czasów realizacji zleceń,
  • monitoring kluczowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa – wdrażanie  Balanced Scorecart/Strategiczna Karta Wyników
  • zarządzanie przez cele wg metodyki MBO,
  • redukcję zbędnych zapasów i poprawę wskaźników rotacji zapasu magazynowego,
  • optymalizację logistyki, gospodarki materiałowej, przepływu materiału,
  • optymalizację rozwiązań konstrukcyjnych pod kątem redukcji czasochłonności montażu,
  • ergonomię stanowisk i metod pracy,
  • humanitaryzację pracy,
  • ekonomikę ruchów elementarnych.

Możliwe jest ubieganie się o dofinansowanie z funduszy unijnych realizacji niniejszego szkolenia.

POKL – Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet VIII Poddziałanie 8.1.1.

Równoważenie pracy i balansowanie linii za pomocą diagramów Yamazumi jest jedną z metod zwiększania wydajności i produktywności:

Normowanie czasów pracy NCP

Normowania czasów pracy, kształtowania ergonomicznego stanowisk, humanizacji pracy.

Normowanie czasu pracy i etatyzacja

Realizujemy projekty i szkolenia w kompleksowym zakresie normowania czasów pracy, gospodarki i zarządzania czasem oraz etatyzacji we wszystkich obszarach przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych, centrach logistycznych, urzędów administracji państwowej, służbie zdrowia (szpitali, ośrodków zdrowia, przychodni).

Zagadnienia związane z normowaniem czasów pracy, zwiększaniem wydajności łączymy bezpośrednio z aspektami motywacji pracowników i tworzenia systemów motywacyjnych.

Fragment prezentacji dot. wykładów i szkoleń obejmujących normowanie czasu pracy:

Rodzaje pomiarów czasów z perspektywy ich podziału:

  1. Pomiary i normowanie czasów podstawowych (czasów głównych, tg) technikami:
  • chronometrażu (m.in. REFA)
  • analiz ruchów elementarnych (MTM – Methods Time Measurement)
  • nagrań wideo
  • wspierającymi: szacowanie i porównywanie, zapis własny, obserwacje migawkowe
  1. Pomiary czasów uzupełniających (tv) techniką obserwacji migawkowej, oraz w razie konieczności dodatkowo pomiarami wydatku energetycznego i analizami ryzyka ergonomicznego.
  2. Pomiary czasów przezbrojeń (czas przygotowawczo-zakończeniowy tpz, tr) w zależności od konkretnych przypadków (wielkości udziału w sumie czasów całkowitych) technikami chronometrażu, szacowania i porównywania oraz analiz ruchów elementarnych.
  3. Tworzenie katalogów normatywów oraz budowanie kompletnych struktur norm czasowych (norm technologicznych) dla potrzeb planowania zasobów przedsiębiorstwa i systemów MRP/ERP.
  4. Tworzenie kalkulatorów czasów usprawniających i przyspieszających proces obliczania norm czasowych. Kalkulatory są odpowiednio sformatowanymi arkuszami kalkulacyjnymi, które pobierają za pomocą formuł wartości z wcześniej przygotowanych tabel, katalogów normatywów i przeliczają je uwzględniając wpisane zmienne wpływające na czas. Narzędzie to jest szczególnie przydatne w produkcji o bardzo dużej ilości pozycji indeksowych i dużej czasochłonności wykonywania operacji (produkcja jednostkowa, mało powtarzalna).
  5. Normowanie czasów pracy wykorzystujemy w projektach etatyzacji wszystkich struktur przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych jak i jednostek administracji państwowej.

Normowanie czasów planowanych realizujemy w niemal wszystkich kluczowych obszarach przedsiębiorstw:

  1. w logistyce, magazynach i transporcie wewnętrznym,
  2. produkcji wszystkich branż (FMCG, spożywcza, przemysł ciężki, motoryzacja/automotive, transport publiczny – ciężarówki, autobusy, lotniczy, energetyka, metalurgia, AGD, SSC/BPO itd…)
  3. obszarach biurowych/ administracyjnych m.in. w działach księgowości, kadrach, jakości, laboratoriach,
  4. działach konstrukcyjnych i technologicznych.

Controlling procesowy

Realizujemy usługi outsourcingu controlling’u procesowego obejmującego następujące działania:

  • pomiar parametrów efektywności i jakości procesów
  • bieżące monitorowanie mierników procesów (takich jak koszt, czas, jakość i ilość),
  • kontrola prawidłowości rejestracji mierników, ich. danych źródłowych oraz sposobów liczenia.

 

Powyższe działania realizujemy we wszystkich kluczowych obszarach przedsiębiorstw:

  • strategia firmy i mierniki strategiczne, strategiczna karta wyników,
  • obszary, procesy i wskaźniki operacyjne,
  • produkcja,
  • jakość,
  • technologia i konstrukcja,
  • gospodarka materiałowa,
  • zarządzanie łańcuchem dostaw,
  • planowanie produkcji,
  • zakupy i sprzedaż, prognozy sprzedażowe,

 

Ze względu na to, że  controlling procesów jest jednym z niezbędnych warunków wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi (BPM) tym bardziej istotnym jest jego prawidłowe i obiektywne funkcjonowanie. Dzięki współpracy z naszą firmą w tym zakresie uzyskujesz następujące korzyści:

  • poprawa jakości i obiektywności procesów controllingu,
  • zwiększenie skuteczności controllingu,
  • zwiększenie dynamiki działań racjonalizatorskich, optymalizacyjnych,
  • zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów (materiał, maszyny, pracownicy, powierzchnia),
  • redukcja kosztów przedsiębiorstwa.

 

Controlling finansowy

Controlling finansowy – w ramach wdrażania i realizacji procesów controllingu finansowego stosujemy mechanizmy monitoringu i analizy racjonalnego gospodarowania środkami finansowymi, ustalania zapotrzebowania na środki finansowe, płynności finansowej oraz opłacalności funkcjonowania przedsiębiorstwa jak i podejmowanych działań rozwojowych. W ramach wdrażania controllingu finansowego wdrażamy systemowe rozwiązania oparte na:

  • definicji kluczowych wskaźników z perspektywy finansowej
  • zarządzaniu przez cele
  • dedykowanych rozwiązaniach informatycznych

Controlling operacyjny

Podobnie jak w przypadku controllingu procesowego dla controllingu operacyjnego również realizujemy usługi outsourcingu controlling’u. Obejmujemy tą usługą następujące działania:

  • pomiar parametrów efektywności i jakości procesów
  • bieżące monitorowanie mierników procesów (takich jak koszt, czas, jakość i ilość),
  • kontrola prawidłowości rejestracji mierników, ich. danych źródłowych oraz sposobów liczenia.

Powyższe działania realizujemy we wszystkich kluczowych obszarach przedsiębiorstw:

  • obszary, procesy i wskaźniki operacyjne,
  • produkcja,
  • jakość,
  • technologia i konstrukcja,
  • gospodarka materiałowa,
  • zarządzanie łańcuchem dostaw,
  • planowanie produkcji,
  • zakupy i sprzedaż, prognozy sprzedażowe,

Ze względu na to, że  controlling procesów jest jednym z niezbędnych warunków wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi (BPM) tym bardziej istotnym jest jego prawidłowe i obiektywne funkcjonowanie. Dzięki współpracy z naszą firmą w tym zakresie uzyskujesz następujące korzyści:

  • poprawa jakości i obiektywności procesów controllingu,
  • zwiększenie skuteczności controllingu,
  • zwiększenie dynamiki działań racjonalizatorskich, optymalizacyjnych,
  • zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów (materiał, maszyny, pracownicy, powierzchnia),
  • redukcja kosztów przedsiębiorstwa.

Controlling projektów

Posiadając szerokie spektrum doświadczenia w zakresie realizacji projektów usprawniających kluczowe procesy biznesowe przedsiębiorstw oprócz samej realizacji projektów optymalizujących procesy świadczymy usługi outsourcingu controllingu projektów.

Dzięki współpracy z nami w zakresie usług controllingu projektowego zyskujecie korzyści takie jak obiektywna ocena i monitoring:

  • prawidłowości metodyki realizacji projektów,
  • poziomu zaawansowania realizowanych prac projektowych,
  • efektywności,
  • osiąganych wyników do rzeczywistych możliwości,
  • terminowości realizacji,
  • prawidłowej realizacji budżetu.

Usługi controllingu projektowego realizujemy w kluczowych procesach i obszarach przedsiębiorstw:

  • produkcja,
  • jakość,
  • technologia i konstrukcja,
  • gospodarka materiałowa,
  • zarządzanie łańcuchem dostaw,
  • planowanie produkcji,
  • zakupy i sprzedaż, prognozy sprzedażowe,

Dzięki współpracy z naszą firmą w tym zakresie uzyskujesz następujące korzyści:

  • poprawa jakości i obiektywności procesów controllingu,
  • zwiększenie skuteczności controllingu,
  • obniżenie kosztów controllingu,
  • zwiększenie dynamiki działań racjonalizatorskich, optymalizacyjnych,
  • zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów (materiał, maszyny, pracownicy, powierzchnia),
  • redukcja zbędnych kosztów realizowanych projektów.

 

Zarządzanie ograniczeniami – TOC

Wdrażamy procesy zarządzania ograniczeniami zgodnie z zasadami teorii ograniczeń (TOC – Theory of Constraints). Realizujemy projekty i warsztaty praktyczne w zakresie poszukiwania i eliminacji kluczowych ograniczeń w prawidłowym funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstw. W ramach niniejszych działań realizujemy w praktyce podstawowe kroki ukierunkowane na:

  1. Identyfikację ograniczeń w systemie – diagnoza stanu obecnego.
  2. Ocena i wybór ograniczenia kluczowego.
  3. Opracowanie działań niezbędnych do eliminacji zdefiniowanego ograniczenia.
  4. Przyporządkowanie dostępnych zasobów i procesów do zdefiniowanych działań ukierunkowanych na eliminację ograniczenia.
  5. Realizacja działań usprawniających zgodnie z cyklem Deminga (PDCA).
  6. Powrót do kroku 1.

Nadzór korporacyjny

Nadzór korporacyjny (Corporate Governance) – budowanie i wdrażanie relacji pomiędzy osobami zarządzającymi a właścicielami.

Z perspektywy naszego doświadczenia i realizowanych działań jako nadzór korporacyjny wdrażamy systemowe rozwiązania oparte na wieloletnich praktykach i najlepszych rozwiązaniach przetransferowanych z międzynarodowych koncernów do różnej wielkości firm na rynku polskim. Kluczowe narzędzia nadzoru korporacyjnego gwarantujące łatwy, obiektywny i przejrzysty nadzór jakie wdrażamy to:

  • Strategiczne i operacyjne karty wynikowe – Balanced Scorecard.
  • Zarządzanie przez Cele w połączeniu z unikatowymi wskaźnikami dedykowanymi do potrzeb, strategii i aktualnych potrzeb firmy.
  • Dedykowane rozwiązania informatyczne opierające się na najnowocześniejszych językach programowania oraz prostotę dostępu do danych przy jednoczesnym ich bezpieczeństwie.
  • Procesy kontrolingu finansowego, procesowego i operacyjnego.
  • Audyty procesowe, finansowe, prawidłowości funkcjonowania kluczowych procesów, realizacji kluczowych celów.

 

Zarządzanie przez wartości – Managing by Values

  • Zarzadzanie przez wartości (MBV/DBM).

Metoda zarządzania przez wartości (Management by Values – MBV) w obecnych czasach silnego nacisku na ciągłą poprawę konkurencyjności jest bardzo istotnym elementem skutecznego i efektywnego zarządzania.

Połączenie metody zarządzania przez wartości z filozofią lean management pozwala na zwiększenie skuteczności wdrażania zmian ukierunkowanych na wzrost wydajności pracy czy wykorzystania innych kluczowych zasobów przedsiębiorstwa. Zastosowanie zasad MBV w zarządzaniu przez cele (MBO) wpływa istotnie wzrost świadomości pracowników o potrzebie monitorowania poprzez kluczowe wskaźniki (KPI) poziomu wcześniej zdefiniowanych wartości. Odpowiednio wdrożona metoda zarządzania przez wartości daje możliwość uzyskania efektu humanitarnego podejścia do optymalizacji procesów a w szczególności zwiększania wydajności pracy ludzkiej. Uwzględnienie humanitaryzmu i ergonomii pracy w procesie zwiększania wydajności istotnie wpływa na zmniejszenie oporu przed zmianami i obawą pracowników przed zbytnim przeciążeniem pracą.

Wydajność pracy

tak proste i popularne stwierdzenie potrafi nieść za sobą wiele interesujących działań i praktyk:

„Zrobić a się nie narobić”

to popularne stwierdzenie w biznesie niesie za sobą kluczowe, wręcz strategiczne cele przedsiębiorstw, czyli działań poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw najlepiej w taki sposób aby pracodawca ponosił jak najniższe koszty wytwarzania przy jednoczesnym zachowaniu zasady humanitaryzacji pracy…

Projekty zwiększania wydajności pracy i efektywnego wykorzystania czasu pracy pracowników

Zakres merytoryczny przykładowego projektu obejmującego działania „Poprawy wydajności i efektywnego wykorzystania czasu pracy pracowników”

Proponowanymi działaniami obejmiemy następujące prace realizowane w firmie Zleceniodawcy:

  1. Normowanie czasochłonności wykonywanych zadań

Opracowane zostaną normatywy czasochłonności wykonywanych głównych zadań (zgodnie z zasadą Pareto) przy zastosowaniu obiektywnych metod normowania czasu pracy „analizy ruchów elementarnych”, uznawanych jako międzynarodowy standard najlepszych praktyk w normowaniu czasu pracy.

  1. Wskaźnik efektywnego wykorzystania czasu pracy

Zostanie opracowany, obliczony i przekazany w formie formularzy i wykresów wskaźnik „efektywnego wykorzystania czasu pracy”.

  1. Definicja celów poprawy wydajności

Na podstawie analizy danych historycznych opracowana zostanie propozycja wzrostu wydajności do które dopasowane zostaną cele realizacji wskaźnika „efektywności czasu pracy”. Wskaźnik ten i cele jego realizacji powiązane zostanią z pozostałymi równie istotnymi, czyli wskaźniki jakości i terminowości wykonywanej pracy.

  1. Arkusz naliczania okresowej efektywności pracy
    1. Tabela do zbierania miesięcznie wykonanej pracy z podziałem na poszczególnych pracowników.
    2. Aktualizacja wskaźnika efektywności czasu pracy.
  1. Motywacja pracowników przez cele
    1. Opracowanie wzorców naliczania wysokości premii w oparciu o realizowane cele.
    2. Przygotowanie zestawienia pozwalającego na późniejsze naliczanie obiektywne premii wydajnościowej opartej o opracowane wskaźniki.
  1. Aplikacja „TIMING – zarządzanie efektywnością czasu pracy”

Opcjonalnie może zostać w ramach realizacji niniejszej usługi opracowana i wdrożona aplikacja służąca do zarządzania efektywnością czasu pracy pracowników.

Aplikacja zostanie opracowana z zastosowaniem następujących standardów:

  • Baza danych MySQL lub MS SQL (oferta nie obejmuje kosztów licencji bazy danych).
  • Instalacja bazy danych i aplikacji na serwerze udostępnionym przez Zleceniodawcę.
  • Klient „WEB – ACCESS” – dostęp do aplikacji za pomocą przeglądarki internetowej.
  • Najnowocześniejsze języki programowania, min. Ruby z HTML 5, SCSS i coffescript w środowisku Rails.
  • Definiowanie grup użytkowników o różnych poziomach uprawnień.
  • Kalkulacje norm czasowych z możliwością ich archiwizacji i eksportu do dokumentu w formacie csv.

Zarządzanie przez cele MBO+BSC

Wdrażanie systemów zarządzania przez cele i przez wartości godnościowe.

Zarzadzanie przez Cele (MBO) z wykorzystaniem elementów teorii konfliktu i sprzeczności celów.

  • Wskaźnikowanie i wdrażanie kluczowych wskaźników (KPI) efektywności przedsiębiorstwa.
  • Strategiczna Karta Wyników –BSC (Balanced Scorecard).
  • Wdrażanie systemów zarządzania poprzez wartości godnościowe.

Wdrażanie metody zarządzania przez cele (MBO – Management by Objectives) w całych strukturach przedsiębiorstwa od określenia celów na poziomie Zarządu poprzez rozdzielanie i kaskadowanie do stanowisk operacyjnych najniższych w strukturach przedsiębiorstwa. W ramach wdrażania MBO realizowane jest m.in.:

  1. Tworzenie procedur, formularzy, przepływu informacji i podziału kompetencji
  2. Definiowanie i wprowadzanie wskaźników jednowymiarowych i złożonych będących jednym z głównych elementów MBO
  3. Monitoring i rozliczanie z postępów realizacji celów na podstawie mierzonych wskaźników

Głównym celem wdrożenia „Zarządzania Przez Cele” jest skoncentrowanie pracowników firmy (od zarządu w dół do poziomu operacyjnego) na dążeniu do realizacji celów które będą im wyznaczane jako główne priorytety do zrealizowania. Dzięki określeniu tych celów w sposób wymierny (wynik liczbowy lub procentowy przedstawiony w odpowiednim wskaźniku):

  1. Priorytety są jednoznaczne i bardziej zrozumiałe
  2. Pracownicy są skoncentrowani na realizacji faktycznie istotnych zadań z punktu widzenia całej firmy a nie wybranej jednostki
  3. Postęp realizacji celów jest możliwy do łatwej i obiektywnej oceny
  4. strategia firmy jest realizowana w sposób bardziej zdecydowany i dynamiczny

 

Strategiczna karta wyników (SKW/BSC)

Aby skutecznie wdrożyć MBO potrzebnym jest stworzenie strategicznej karty wyników (BSC/SKW) która wg założeń w dużym uproszczeniu obejmuje wskaźniki mierzące poziom realizacji przyjętej strategii. W ramach wdrażania SKW opracowuje się najczęściej karty wynikowe obejmujące 4 główne płaszczyzny:

  1. klienta
  2. finansów
  3. procesów wewnętrznych
  4. rozwoju

W/w 4 płaszczyzny są podstawą która też może być do indywidualnych potrzeb dostosowywana, w wyjątkowych sytuacjach można dodać dodatkową płaszczyznę lub zrezygnować z niepotrzebnej. Dzieje się to jednak bardzo rzadko.

Strategiczna karta wyników pozwala na prosty i ciągły monitoring prawidłowości realizacji strategii i głównych celów z nią powiązanych. Elastyczność budowania karty strategicznej pozwala na dodawanie wskaźników które w konkretnym przypadku przedstawiają prawidłowość funkcjonowania kluczowych elementów firmy.

Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników najistotniejszym założeniem jest przekonanie, że wszystkie najważniejsze obszary czy procesy przedsiębiorstwa można zmierzyć. Przekonanie, że nie da się na przykład zmierzyć elastyczności firmy wobec klienta jest błędne. Należy w takim przypadku wprowadzić wskaźniki przedstawiające np:

  • udział klientów powracających
  • poziom zamówień realizowanych w terminie
  • czas realizacji zamówienia

 

Projekty optymalizacyjne

  • Optymalizacja produkcji, usług, logistyki i zapasów.

Realna poprawa efektywności (maszyny, ludzie, materiał, powierzchnia).

Outsourcing, doradztwo, zarządzanie, kierowanie i pełna realizacja projektów optymalizacyjnych i restrukturyzacyjnych poprawiających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wsparcie na poziomie operacyjnym i strategicznym

Planowanie budżetów i podejmowanie działań ich racjonalizacji (optymalizacja kosztów).

Optymalizacja kosztów (racjonalizacja) funkcjonowania przedsiębiorstwa jest jednym z głównych celów naszej działalności. Większość projektów jakie są przez nas realizowane wpływają na optymalizację kosztów bezpośrednio lub pośrednio oddziałowując na efektywność wykorzystania kluczowych zasobów (pracownicy, surowiec, materiał, środki trwałe, maszyny…). Działania nasze koncentrują się głównie na niskonakładowych  usprawnieniach generujących bardzo korzystny stosunek oszczędności do poniesionych kosztów. Oszczędności generowane są już w pierwszym miesiącu od wdrożenia, a wskaźnik zwrotu inwestycyjnego ROI w okresie 1-3 lat osiąga bardzo często poziom nawet wyższy niż 15-20. Oznacza to, że na każdą wydaną złotówkę po okresie 1-3 lat uzyskujemy 15-20 złotych oszczędności (sic!).

Optymalizacja wiąże się nie koniecznie z redukcją kosztów a ich unikaniem poprzez lepsze planowanie i poprawą efektywnego wykorzystania zasobów, które generują lub będą generować największe koszty w firmie.

Optymalizację kosztów realizujemy w formie:

  • Poprawa efektywności czasu pracy pracowników.
  • Poprawa efektywnego wykorzystania maszyn i innych środków trwałych.
  • Optymalizacja zapasów.
  • Optymalizacja podatkowa.
  • Optymalizacja ZUS.
  • Wdrażanie i usprawnianie zintegrowanych systemów planowania.
  • Wdrażanie metod i systemów zarządzania opartych na Lean Management.
  • Wdrażanie i usprawnianie efektywności systemów zarządzania przez cele.
  • Optymalizacja systemów motywacyjnych.

W celu prawidłowego zdefiniowania najważniejszych grup kosztowych danej firmy przeprowadzana jest ich klasyfikacja wg prostej i wielokrotnie sprawdzonej na całym świecie klasyfikacji Pareto lub ABC wspieranej dodatkowo analizą XYZ. Dla potrzeb przeprowadzania klasyfikacji Pareto/ ABC poddawane są analizie konta analityczne firmy. Dodatkowo weryfikowane są w celu prawidłowego rozdzielenia kosztów pod kątem rodzajowym. W przypadku kiedy firma nie posiada podziału kosztów na konta analityczne klasyfikację taką przeprowadza się dodatkowo do celów późniejszej analizy.

W wyniku sklasyfikowania wszystkich rodzajów kosztów do trzech grup A, B i C w pierwszej kolejności poddawane są analizie szczegółowej koszty z grupy A, które stanowią największy udział w kosztach. W wyniku analizy szczegółowej wskazywane są konkretne działania ukierunkowane na poprawę efektywności wykorzystania zasobów generujących najwyższe koszty. W wyniku podjęcia wdrożeń poszczególnych rozwiązań następuję stopniowa poprawa efektywności wykorzystania kluczowych zasobów i redukcja zbędnych kosztów.

Najkorzystniejszym rozwiązaniem jest nie redukowanie kosztów tylko wykorzystanie dostępnych możliwości zwiększenia sprzedaży świadczonych usług lub wytwarzanych dóbr bez konieczności ponoszenia większych kosztów i angażowania dodatkowych zasobów wytwórczych. Takie rozwiązanie jest najlepsze aczkolwiek szczególnie w okresie spowolnienia gospodarczego lub kryzysu w wybranych branżach nie zawsze jest możliwe.

 

Bardzo przydatnym w dążeniu do najlepszych praktyk w unikaniu zbędnych kosztów jest 3 fazowa koncepcja planowania procesów:

  • Faza 1 – Projektowanie
  • Faza 2 – Planowanie
  • Faza 3 – Produkcja

Do realizacji działań optymalizacji kosztów już w fazie 1 przydatne są narzędzia analizy i wyceny czasochłonności ruchów elementarnych, min. MTM.

Zajmujemy się optymalizacją kosztów:

  • utrzymania i amortyzacji maszyn
  • środków transportu
  • personelu
  • materiału
  • powierzchni
  • nadprodukcji
  • konstrukcji
  • odpadów
  • reklamacji

Koszty optymalizujemy przede wszystkim poprzez poprawę organizacji pracy i optymalizację kluczowych procesów zachodzących wewnątrz firmy.

Przy normowaniu czasu pracy bardzo istotnym jest aby norma odnosiła się do optymalnej metody pracy, której czasochłonności może być niejedno krotnie krótsza o kilkadziesiąt procent od powszechnie stosowanych metod.

Działania te przekładają się na ociągnięcie następujących celów:

  • poprawę efektywnego wykorzystania zasobów (pracownicy, materiał, maszyny, środki transportu, powierzchnia),
  • definicję i redukcję głównych źródeł marnotrawstwa (MUDA),
  • eliminację zbędnych czynności, redukcję pracochłonności,
  • eliminację wąskich gardeł,
  • redukcję zbędnych zapasów materiałów,
  • poprawę jakości i redukcję kosztów reklamacji,
  • skrócenie czasu przepływu materiału i realizacji zleceń,
  • optymalizacje rozwiązań konstrukcyjnych,

Wyżej wymienione cele osiągane są przez działania które są opisane na innych stronach naszego serwisu, min przez wdrażanie:

  • standaryzacji – powszechnie przyjętej metody 5S,
  • Lean Manufacturing – całościowo filozofii „szczupłego wytwarzania”,
  • TPM (Total Productivity Manitenace) – metody kompleksowego zarządzania produktywnością maszyn,
  • One Piece Flow – zasady przepływu jednej sztuki,
  • Pull i Kanban – zasady „ssania” i sygnalizacji Kanaban,
  • Zasady ekonomiki ruchów elementarnych – najczęściej przez zastosowanie narzędzi analitycznych MTM,
  • Balansowania pracy – przez zastosowanie m.in. wykresów Yamazumi, analiz MTM i zasady Chaku-Chaku,
  • Zaawansowanych systemów IT służących do planowania opartych na systemach ERP, APS, MES i WMS
    (wdrażanie optymalnych konfiguracji i procedur obsługi poszczególnych modułów IT),
  • MBO – Management by Objectives – Zarządzania Przez Cele – ZPC,
  • BSC – Balanced Scorecard – Strategicznej Karty Wyników – SKW,
  • JIT – Just in Time – zasady dostaw „dokładnie na czas”,
  • JIS – Just in Sequence – zasady dostaw „dokładnie w sekwencji”,
  • Shop in Shop – zasady fabryka w fabryce,
  • i wiele innych narzędzi sprawdzonych w wielu przedsiębiorstwach na całym Świecie,

Ogólnie odnosząc się do optymalizacji kosztów najlepszym rozwiązaniem które stosujemy jest unikanie zbędnych kosztów przez ich lepsze przewidywanie. Stosujemy w takim przypadku sprawdzonej na arenie międzynarodowej zasady 3 etapów optymalizacji:

  1. Etap powstawania koncepcji wdrożenia produktu lub usługi.
    Są to działania skoncentrowane przede wszystkim na optymalizacji rozwiązań konstrukcyjnych i modeli realizacji przyszłych procesów wytwórczych. Usprawnienia w tej fazie generują najmniej kosztów w stosunku do możliwych oszczędności.
  2. Planowanie przed wdrożeniem produktu, uruchomieniem jego wytwarzania.
  3. Proces ulepszeń po uruchomieniu produkcji. 

Podczas realizacji w/w działań stosujemy sprawdzone analizy służące do precyzyjnego planowania zapotrzebowania na pracowników, maszyny i powierzchnię. Takie działania unikania kosztów są możliwe do zastosowania jeszcze w odpowiednio wczesnej fazie planowania np. uruchomienia nowej produkcji czy też otwarcia nowego oddziału firmy.

W takim przypadku udaje się uniknąć zbędnych nakładów i dzięki temu zminimalizować konieczność przeprowadzania bardzo ciężkiego procesu redukcji kosztów.

Niestety jednak unikanie kosztów w sposób idealny w rzeczywistych warunkach konkurencji i dynamicznie zmieniających się potrzeb rynku jest nie możliwe. Dlatego też istotnym jest również optymalizacja kosztów już istniejących.

Optymalizacja kosztów istniejących przekłada się na poprawę efektywnego wykorzystania zasobów które można zaangażować np. przy wzroście produkcji bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów wytwarzania.

W fazie końcowej optymalizacji kosztów następuję proces ich redukcji.

 

Wartościowanie pracy, systemy motywacyjne, motywacja pracowników

Kwalifikowanie pracy pod kątem poziomu trudności, skali obciążenia, odpowiedzialności, kreatywności i niezbędnych kwalifikacji potrzebnych do wykonania pracy. Czynniki te uwzględniane są jako główne wyznaczniki w polityce personalnej i pałacowej co przekłada się na stworzenie obiektywnego i motywującego systemu wynagradzania.

Weryfikacja i ew. modyfikacja ukierunkowana na stworzenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń. Uwzględniane są główne czynniki wpływające na wysokość poszczególnych składników wynagrodzeń, stałych (umiejętności, kwalifikacje, uciążliwość, trudność wykonywanej pracy i odpowiedzialność) i zmiennych (produktywność, wydajność, jakość, poziom realizacji celów).

Zwartościowanie pracy stanowisk poszczególnych działów i stworzenie matrycy grup płacowych połączonych z rodzajami wykonywanych prac, umiejętnościami i kwalifikacjami pracowników.

Realizujemy projekty i szkolenia mające na celu zwiększenie motywacji pracowników operacyjnych, średniego i wyższego szczebla z obszarów produkcji, logistyki, magazynów, inżynierii i technologii produkcji, konstrukcji, administracji, sprzedaży, zarządzania.

Zwiększanie motywacji pracowników realizujemy poprzez:

  • wdrażanie systemów Zarządzania przez Cele (ZPC/ MBO)
  • opracowywanie, modyfikacja i wdrażanie kluczowych wskaźników dla poszczególnych obszarów lub całych przedsiębiorstw
  • wdrażanie obiektywnych systemów normowania czasów pracy z uwzględnieniem czynników wpływających:
    • ergonomii stanowisk i metod pracy,
    • monotonii pracy,
    • wydatku energetycznego,
    • warunków zewnętrznych i otoczenia,
    • ekonomiki ruchów elementarnych,
    • intensywności pracy,
    • obciążenia i uciążliwości pracy,
    • zakłóceń.
  • wartościowanie pracy połączone z systemem norm czasowych, matrycą kwalifikacji pracowników, uciążliwością i obciążeniem wykonywaną pracą
  • ciągły proces ulepszeń zgodny z zasadami KAIZEN uwzględniający motywacyjne czynniki do aktywnego uczestnictwa w ciągłym usprawnianiu

Budowanie zespołów projektowych

Budowanie (dla potrzeb przedsiębiorstwa) zespołów projektowych składających się ze specjalistów wybieranych wśród pracowników Zlecającego jak i ze specjalistów zewnętrznych. W doborze zespołów projektowych kładziony jest duży nacisk na umiejętność zastosowania odpowiednich narzędzi jak i na indywidualne cechy osobowościowe, które są niezbędne do realizacji planowanych działań usprawniających.

Na prawidłowy dobór zespołu kładziony jest bardzo duży nacisk, ze względu na ogromny wpływ wybranych osób na powodzenie i dynamikę realizacji działań usprawniających.

W ramach budowania działów odpowiedzialnych za usprawnienia tworzony jest zakres odpowiedzialności i kompetencji niezbędnych do ingerowania w wybrane piony przedsiębiorstwa. Definiowane są główne cele, dynamika realizacji, sposób ich monitorowania i rozliczania przez przełożonych. Budując od podstaw działy zajmujące się usprawnianiem dostosowywany jest poziom ich zaszeregowania w strukturze przedsiębiorstwa do wcześniej zdefiniowanego zakresu działań i poziomu odpowiedzialności.

W niektórych przypadkach dział taki jest podległy bezpośrednio zarządowi (wskazane) a w innych przypadkach w miarę potrzeby pod dyrektorów pionów produkcyjnych lub odpowiedzialnych za rozwój.

Studium przypadku

Przeprowadzenie analizy pod kątem opłacalności, możliwości wdrożenia wstępnie wybranej metodyki na jednym a najlepiej kilku konkretnych przypadkach z wybranego przedsiębiorstwa. Pozwala to na podjęcie obiektywnej decyzji o akceptacji dalszych kroków. Przygotowanie studium pozwala na bardziej systemowe i obiektywne podejście do planowanych działań usprawniających przedsiębiorstwo.

Zarząd firmy propozycje działań może poddać obiektywnej ocenie opierając się na wynikach analizy, które niejednokrotnie mogą zostać wdrożone w celu weryfikacji prawidłowości założeń przyjętych w przygotowanym studium. Decyzja jest podejmowana wtedy w sposób obiektywny przez kierownictwo firmy.

KNR – katalogi nakładów rzeczowych

Dedykowane Katalogi Normatywów Czasów (KNR’y) – z uwzględnieniem specyfiki realizacji poszczególnych prac w danej firmie pozwolą w sposób znacznie bardziej precyzyjny przeprowadzać kalkulacje kosztów robocizny realizacji wykonywanych prac.

Opracowanie dedykowanych KNR’ów realizowane jest z uwzględnieniem specyfiki organizacji pracy, metod pracy, efektywności zasobów, stosowanych narzędzi. Dedykowane KNR’y realizowane są na jednostkowe zlecania.

Standardowe Katalogi nakładów rzeczowych (KNR) są najczęściej podstawowym źródłem w procesie kosztorysowania, czyli określania kosztów robocizny i materiałów różnych robót głównie budowlanych. W procesie kosztorysowania zużycia materiałów i surowców najczęściej nie ma tak dużego problemu jak w kalkulacjach czasochłonności a co za tym idzie kosztów robocizny. Związane jest to z tym, że czasochłonność poszczególnych robót jest zależna od wielu czynników wpływających, np:

  • rodzaju wykorzystywanych narzędzi, maszyn i ich sposobu użytkowania,
  • poziomu organizacji metod pracy,
  • otoczenia,
  • ergonomii pracy,
  • rzeczywistej efektywności czasu pracy pracowników,
  • rzeczywistej sprawności i wykorzystania sprzętu.

KNR’y mają przyjęte wartości stałe w normatywach czasów, które przy dążeniu do optymalizacji kosztów nie znajdują zastosowania.

W celu podjęcia optymalizacji kosztów robocizny najistotniejszym czynnikiem prawidłowej kalkulacji jest posiadanie normatywów czasochłonności poszczególnych robót w odniesieniu do danego poziomu organizacji i metod pracy oraz rzeczywistej efektywności czasu pracy. Aby można było realizować proces obiektywnego kosztorysowania z uwzględnieniem działań ukierunkowanych na poprawę efektywności czasu pracy niezbędne jest opracowanie katalogów nakładów rzeczowych dedykowanych dla konkretnych firm i procesów w których w/w czynniki wpływające na czasochłonność są inaczej ukształtowane.

Nasi eksperci, praktycy w normowaniu czasów pracy i budowaniu dedykowanych normatywów opracowują katalogi normatywów (katalogi nakładów rzeczowych) dedykowane dla konkretnych rodzajów robót z uwzględnieniem specyfiki i poziomu organizacji w/w czynników wpływających na czasochłonność.

W wyniku wdrożenia dedykowanych KNR’ów kalkulacje nakładów robocizny są na znacznie wyższym poziomie dokładności, można je dopasowywać w miarę zmian wpływających na czasochłonność (zmiana narzędzi, sprzętu, maszyn, metod i organizacji pracy). Dzięki dedykowanym KNR’om można uniknąć projektów i zleceń, które są nie rentowne lub wygrać inne projekty w których dana firma ma wyższy poziom konkurencyjności i lepszego efektywnego wykoszytania czasu pracy zaangażowanych pracowników.

Podział KNR’ów wg rodzajów robót 
2-01 Budowle i roboty ziemne
2-02 Konstrukcje budowlane (tom I i II)
2-05 Konstrukcje metalowe
2-10 Fundamenty specjalne
2-11 Melioracje oraz regulacje rzek i potoków
2-13 Konstrukcje budowli wodnych śródlądowych
2-14 Konstrukcje budowli morskich
2-15 Instalacje wewnętrzne wodociągowe, kanalizacyjne, gazowe i centralnego ogrzewania
2-16 Izolacje termiczne
2-17 Instalacje wentylacyjne i klimatyzacyjne
2-18 Zewnętrzne sieci wodociągowe i kanalizacyjne
2-19 Zewnętrzna sieć gazociągowa
2-20 Zewnętrzna sieć cieplna
2-21 Tereny zieleni
2-22 Konstrukcje budownictwa rolniczego
2-25 Urządzenia placu budowy
2-31 Nawierzchnie na drogach i ulicach
4-01 Roboty remontowe budowlane
4-02 Roboty remontowe instalacyjne w budownictwie
4-03 Roboty remontowe elektryczne w budownictwie
4-04 Roboty rozbiórkowe i wyburzeniowe budynków i budowli
5-08 Instalacje i osprzęt siły, światła oraz sygnalizacji w budownictwie
5-10 Elektroenergetyczne linie kablowe Elektroenergetyczne linie napowietrzne. Oświetlenie ulic i placów Sygnalizacja uliczna
5-14 Rozdzielnie wnętrzowe
5-18 Instalacje i osprzęt światła i siły w budownictwie wiejskim
7-11 Pokrycia antykorozyjne i ochronne
7-12 Roboty malarskie antykorozyjne i chemoodporne

 

Szczegółowa lista KNR’ów wg rodzajów 
KNR (seria 2-)
KNR 2-01 – Budowle i roboty ziemne
KNR 2-02 – Konstrukcje budowlane
KNR 2-02u2 – Konstrukcje budowlane
KNR 2-05 – Konstrukcje metalowe
KNR 2-11 – Melioracje i regulacje rzek i potoków oraz budowle i urządzenia wodne
KNR 2-15 – Instalacje wewnętrzne wod-kan, gazowe i centralnego ogrzewania
KNR 2-17 – Instalacje wentylacyjne, klimatyzacyjne
KNR 2-18 – Zewnętrzne sieci wodociągowe i kanalizacyjne
KNR 2-19 – Zewnętrzna sieć gazociągowa
KNR 2-21 – Tereny zieleni
KNR 2-22 – Konstrukcje budowlane w zakresie budownictwa rolniczego
KNR 2-25 – Urządzenia placu budowy
KNR 2-28 – Urządzenia zaopatrzenia w wodę i sanitacji wsi
KNR 2-31 – Nawierzchnie na drogach i ulicach
KNR 2-33 – Konstrukcje mostowe
KNR 2-37 – Nawierzchnie kolejowe w torach o prześwicie normalnym

KNR (seria 4-)
KNR 4-01 – Roboty remontowe budowlane
KNR 4-02 – Roboty remontowe instalacyjne
KNR 4-03 – Roboty remontowe instalacji sanitarnych
KNR 4-04 – Roboty rozbiórkowe i wyburzeniowe budynków i budowli
KNR 4-05t1 – Roboty remontowe zewnętrznych sieci wodociągowych i kanalizacyjnych. Tom I
KNR 4-05t2 – Roboty eksploatacyjne zewnętrznych sieci i obiektów kanalizacyjnych. Tom II
KNR 4-06 – Roboty remontowo-modernizacyjne konstrukcji stalowych i urządzeń przemysłowych
KNR 4-07 – Roboty remontowe i modernizacyjne instalacji sanitarnych z rur miedzianych

KNR (seria 5-)
KNR 5-08 – Instalacje i osprzęt światła, siły i sygnalizacji
KNR 5-10 – Elektroenergetyczne linie kablowe. Elektroenergetyczne linie napowietrzne niskiego napiecia. Oświetlenie ulic i placów. Sygnalizacja uliczna
KNR 5-12 – Elektroenergetyczne linie napowietrzne średniego napięcia

KNR (seria 7-)
KNR 7-08 – Aparatura kontrolno-pomiarowa i automatyka
KNR 7-12 – Roboty malarskie antykorozyjne i ochronne
KNR 7-28 – Roboty budowlane przy montażu maszyn i urządzeń

KNR (seria 0-)
KNR 0-10 – Zewnętrzne sieci ciepłownicze z rur preizolowanych
KNR 0-11 – Nawierzchnie z kostki brukowej POLBRUK
KNR 0-12 – Układanie płytek z kamieni sztucznych na klej
KNR 0-13 – Instalacje wewnętrzne wodociągowe i kanalizacyjne z tworzyw sztucznych
KNR 0-14 – Roboty z gipsu i prefabrykatów gipsowych
KNR 0-15 – Pokrycia dachowe (KNR 2-02 rozdział 05)
KNR 0-16 – Roboty murowe w technologii YTONG
KNR 0-17 – System ocieplania ścian zewnętrznych budynków CERESIT
KNR 0-18 – Okładziny ścian zewnętrznych z paneli
KNR 0-19 – Stolarka PCW, aluminium
KNR 0-20 – Konstrukcje betonowe i żelbetowe monolityczne w deskowaniu PERI
KNR 0-21 – Domy drewniane w technologii kanadyjskiej
KNR 0-22 – Pokrycia dachowe z papy zgrzewalnej w technologii DKD
KNR 0-23 – Systemy ocieplania ścian zewnętrznych budynków – ATLAS STOPTER, ATLAS ROKER
KNR 0-24 – Ściany z płyt gipsowo-włóknowych FERMACELL
KNR 0-25 – Roboty malarskie antykorozyjne i chemoodporne
KNR 0-26 – System renowacji starego budownictwa wg technologii SCHOMBURG
KNR 0-27 – Roboty murowe w systemie POROTHERM
KNR 0-28 – Technologia docieplania budynków wg systemów DRYVIT
KNR 0-30 – Stropy żelbetowe i ceramiczni-żelbetowe gęstożebrowe na belkach kratownicowych
KNR 0-31 – Instalacje wewnętrzne wody zimnej i ciepłej, centralnego ogrzewania oraz ogrzewania podłogowego
KNR 0-32 – Hydroizolacje z bentonitu VOLCLAY
KNR 0-33 – Technologia docieplania budynków wg systemów STO
KNR 0-34 – Izolacje termiczne wg technologii Thermaflex
KNR 0-35 – Instalacje wewnętrzne wody zimnej i ciepłej oraz c.o. z rur miedzianych w technologii lutowania kapilarnego cz.I
KNR 0-36 – Uszczelniające przesłony gruntowe z bentomatu, uzupełnienie do KNR 2-10 rozdział 11
KNR 0-38 – Instalacje wewnętrzne – grzejniki konwektorowe wodne, wodno-elektryczne i elektryczne wykonywane w technologii firmy CONVEKTOR
KNR 0-39 – Izolacje przeciwwodne i uszczelnienia konstrukcji budowlanych wg technologii firmy Deitermann
KNR 0-41 – Izolacje pionowe i poziome budowli wg technologii firmy DEITERMANN
KNR 0-44 – Dachowe powłoki ochronne wg technologii firmy DEITERMANN
KNR 0-45 – Roboty rozbiórkowe z płyt dachowych azbestocementowych

KNR (Koprin)
KNR K-05 – Krycie dachów w systemie BRAAS
KNR K-06 – Okna dachowe i wyposażenie dodatkowe FAKRO
KNR K-07 – Roboty budowlane w technologii Weber Terranova
KNR K-08 – Bezspoinowy system dociepleń ścian budynków w technologii BOLIX
KNR K-09 – Gładzie gipsowe i roboty malarskie w technologii BOLIX
KNR K-11 – Naprawa i ochrona powierzchni konstrukcji betonowych i żelbetowych – system MC-Bauchemie
KNR K-21 – Naprawa konstrukcji betonowych i żelbetowych w systemie DEITERMANN
KNR K-38 – Sieci teleinformatyczne w technologii AMP NETCONNECT

KNR (Instal)
KNR INSTAL – Instalacje wodociągowe, gazowe i centralnego ogrzewania z rur miedzianych

KNR (Promocja)
KNR SEK-06-01 – Roboty nawierzchniowe na drogach i ulicach. Roboty z zakresu ochrony środowiska

KNR (Wacetob)
KNR-W 2-01 – Budowle i roboty ziemne
KNR-W 2-02 – Konstrukcje budowlane
KNR-W 2-05 – Konstrukcje metalowe
KNR-W 2-15 – Instalacje wewnętrzne wod-kan, gazowe i centralnego ogrzewania
KNR-W 2-18 – Zewnętrzne sieci wodociągowe i kanalizacyjne
KNR-W 2-25 – Urządzenia placu budowy
KNR-W 2-37 – Budowa i remont nawierzchni torowych
KNR-W 4-01 – Roboty remontowe budowlane
KNR-W 4-02 – Roboty remontowe instalacji sanitarnych
KNR-W 4-03 – Roboty remontowe elektryczne
KNR-W 5-05 – Telekomunikacyjne urządzenia komutacyjne
KNR-W 5-08 – Instalacje i osprzęt światła, siły i sygnalizacji
KNR-W 5-10 – Elektroenergetyczne linie kablowe. Elektroenergetyczne linie napowietrzne niskiego napięcia. Oświetlenie ulic i placów. Sygnalizacja uliczna
KNR-W 7-12 – Roboty malarskie antykorozyjne i ochronne

KNNR
KNNR 1 – Roboty ziemne
KNNR 2 – Konstrukcje budowlane budownictwa ogólnego
KNNR 3 – Roboty remontowe ogólnobudowlane
KNNR 4 – Instalacje sanitarne i sieci zewnętrzne
KNNR 5 – Instalacje elektryczne i sieci zewnętrzne
KNNR 6 – Nawierzchnie na drogach i ulicach
KNNR 7 – Konstrukcje metalowe
KNNR 8 – Roboty remontowe instalacji sanitarnych
KNNR 9 – Roboty remontowe instalacji elektrycznych i sieci zewnętrznych
KNNR 10 – Melioracje, regulacje rzek i potoków oraz budowle i urządzenia wodne
KNNR 11 – Urządzenia zaopatrzenia w wodę i sanitacji wsi

KNNR (Wacetob)
KNNR-W 3 – Roboty remontowe ogólnobudowlane
KNNR-W 9 – Roboty remontowe instalacji elektrycznych i sieci zewnętrznych
KNNR-W 10 – Melioracje, regulacje rzek i potoków oraz budowle i urządzenia wodne

ZNR
ZNR 1 – Transport zewnętrzny materiałów budowlanych

 

Inżynieria produkcji – technologia

W ramach poprawy konkurencyjności firm kładzie się duży nacisk na precyzyjne planowanie zapotrzebowania na kluczowe zasoby wytwórcze (materiał, maszyny, robocizna) w obszarach produkcji i świadczonych usług tak aby jak najbardziej efektywnie je wykorzystać (efektywność czasu pracy/ OEE/ OLE).

Inwestycja w systemy ERP (lub niższej klasy tj. MRP i MRP II) czy APS w wielu przypadkach nie jest wystarczająca. Wynika to z tego, że te systemy wymagają bardzo precyzyjnych i nie jednokrotnie bardzo pracochłonnych w opracowaniu danych parametryzujących późniejsze prawidłowe funkcjonowanie systemów ERP (szczególnie w obszarze planowania i rozliczania produkcji). Wiele firm nie posiada odpowiedniej jakości danych „wsadowych” do tych systemów, a ten problem często bagatelizowany przyczynia się do tego, że nawet najlepszy system ERP nie będzie prawidłowo funkcjonował.

W związku z tym w ramach realizacji w/w działań pojawia się często potrzeba zweryfikowania, przemodelowania lub stworzenia (reinżyniering) od podstaw bardzo dużej ilości danych. Takimi danymi jest między innymi opis wszystkich operacji technologicznych (marszruta) dla wszystkich wyrobów. Technologia i wszystkie jej etapy realizacji muszą być przypisane logiczne do struktury materiałowej produktu (BOM – bill of materials) oraz prawidłowo sparametryzowane w formie czasów normatywnych (normowanie czasów technologicznych) przygotowawczo zakończeniowych (TPZ), czasów jednostkowych (TJ) oraz w miarę potrzeby podzielonych na czasy osobowe i maszynowe.

Inżynieria produkcji (inżynieria procesowa) obejmuje między innymi zagadnienia związane z modelowaniem, opisywaniem i optymalizacją procesów technologicznych. W wyniku takich działań technologia jest opisywana nie tylko w formie kart technologicznych (dokumentacja technologiczna), ale przede wszystkim w formie bazy danych opisujących procesy wytwórcze (marszruta produkcyjna, marszruta technologiczna). W takiej sytuacji struktura produktu (struktura wyrobu) otrzymuje dodatkowy opis w formie danych (normy czasów planowanych marszrut), które pozwalają na prawidłowe planowanie i harmonogramowanie produkcji z wykorzystaniem systemów ERP (MRP, MRP II) i modułów planistycznych klasy APS (advanced planning and scheduling).

Firmy, które posiadają normy czasów produkcyjnych często popełniają błąd w prawidłowym ich definiowaniu i nie uwzględnianiu zakłóceń procesowych w opracowywanych normach. Dodatkowo jeżeli na ten problem nałoży się nieprawidłowe definiowanie celów wydajnościowych (efektywności wykorzystania środków wytwórczych) pojawia się bardzo duże ryzyko wyhamowania lub znacznego spowolnienia doskonalenia procesów ukierunkowanego na wzrost wydajności i efektywności pracy.

Wiąże się to z tak zwaną pułapką systemów zarządzania przez cele, która się szczególnie pojawia w nieprawidłowo definiowanych celach (ze względu na błędnie sparametryzowane procesy/ marszruty technologiczne). Należało by w tym momencie dodatkowo poruszyć bardzo istotny problem ryzyka tzw. dehumanizacji pracy, która się często pojawia przy nieprawidłowym podejściu do doskonalenia procesów (kaizen, lean production, lean management). W tym temacie polecamy oddzielny artykuł poświęcony humanizmowi (ERGO lean management/ współczesny etos pracy).

 

Co możemy zaoferować?

  1. Oferujemy kompleksowe wsparcie i realizację projektów inżynierii produkcji, inżynierii procesów nie tylko produkcyjnych, ale również logistycznych, utrzymania ruchu, tworzenia konstrukcji, zarządzania jakością, zintegrowanego planowania.
  2. Opisywanie od podstaw technologii, normowanie czasów produkcyjnych, wdrażanie nowych lub weryfikacja dotychczasowych wskaźników wydajnościowych (Efektywność Czasu Pracy/ OEE/ OLE).
  3. Reinżyniering procesów – czyli ponowne przemodelowanie obecnych procesów/ ponowne opracowanie/ zweryfikowanie i przygotowanie nowo opracowanych danych do wdrożenia.
  4. Analizy przedwdrożeniowe.
  5. Audyty operacyjne, efektywności procesów.
  6. Badania potencjałów.
  7. Normowanie produkcji.

 

Anioły biznesu

Charakter naszej głównej działalności jaką jest doradztwo, szkolenia i realizacja projektów w zakresie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstw przekłada się na szereg wartościowych kontaktów biznesowych.

Relacje z naszymi partnerami biznesowymi mogą być bardzo przydatne w kojarzeniu właścicieli firm już istniejących z aniołami biznesu, chcących zainwestować w funkcjonujące przedsiębiorstwa o dużym potencjale rozwojowym ale nie posiadające wystarczających środków na podjęcie intensywnych działań rozwojowych.

Shop-in-shop

W naszej działalności zajmujemy się również wdrażaniem zasady shop-in-shop w firmach produkcyjnych. Jest to nowoczesne koncepcja „fabryki w fabryce”. Metoda ta zapewnia:

– lepszą integrację dostawcy z odbiorcą
– skrócenie czasu realizacji zamówienia
– redukcję kosztów transportu
– redukcję zapasów.

Jednym z przykładów zastosowania z sukcesem zasady shop-in-shop w praktyce jest firma
BSH Sp. z o.o. z Łodzi (Bosch Siemens Hausgeräte) z którą  wg zasady shop-in-shop współpracują następujący dostawcy:

– Wirthwein – producent wysokiej klasy urządzeń, części i modułów AGD wykorzystywanych do produkcji wyrobów finalnych. Wirthwein wg zasady shop-in-shop realizuje m.in. następujące procesy: formowanie wtryskowe, zgrzewanie, montaż,
– Prettl – producent wysokiej klasy podzespołów elektrycznych i elektronicznych wykorzystywanych do produkcji sprzętu AGD. W ramach współpracy z BSH jako dostawca wg zasady shop-in-shop realizuje m.in. następujące procesy: montaż wiązek elektrycznych oraz paneli sterujących pralkami, suszarkami i zmywarkami.

Ideą shop-in-shop jest wydzielenie miejsca z przestrzeni fabryki i zaaranżowaniu go tak, aby udział innej fabryki wspierał swoimi usługami, doradztwem, sprzętem i technologią daną grupę produktów. Koncepcja shop-in-shop powstała na kilku bazowych podłożach komunikacji, które uzależnione są od strategii marketingu i sprzedaży dla danej branży [3].

Podstawowym celem jaki niesie za sobą wprowadzenie w zakładach zasady shop-in-shop jest uzyskanie znaczącej poprawy osiąganych wyników. W przypadku produkcji korzystanie z usług zewnętrznych firm, działających w obrębie jednego zakładu przyczynia się przede wszystkim do poprawy synergii łańcucha dostaw i eliminuje problemy logistyczne i komunikacji na odległość.

W przypadku produkcji sezonowej wynikiem stosowania metody shop-in-shop są duże korzyści w postaci braku konieczności powiększania personelu. W momencie gdy nadchodzi konieczność zwiększenia obrotów produkcyjnych, firma w firmie może świadczyć usługi wykorzystując własny personel i technologie w takim udziale jaki jest w danym momencie wymagany.

Zasadę shop-in-shop stosuję się w myśl nadchodzącego trendu jakim jest określanie wartości produktu o indywidualnym podejściu do klienta. Jest to naturalny trend chęci klienta, aby był traktowany profesjonalnie. Wdrożenie zasady rozpoczyna się od komunikacji z klientem, określeniu rzeczywistych potrzeb i dostosowaniu do nich współpracy „lustrzanych” fabryk w jednym zakładzie.

Zawsze możesz też skorzystać z formularza kontaktowego!