+48 22 290 55 44
info@staworzynski.com

Jesteś tutaj

Zakładki podstawowe

Tytuł

BSC

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

    Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, jest metoda Strategicznej Karty Wyników (Zbalansowanej, Zrównoważonej, ang. BSC - Balanced Scorecard). Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, uwzględniającej podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki jak i działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi są: Udziałowcy, Pracownicy oraz Klienci. Nikt z nas nie wyobraża sobie przecież firmy, której udziałowcy są nieusatysfakcjonowani, w której potrzeby klientów nie zostają zaspokojone, a pracownicy przychodzą do pracy niezadowoleni.

Strategiczna Karta Wyników umożliwia kontrolę wyników finansowych przy jednoczesnym badaniu postępów w budowie wartości firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, warunkujących przyszły wzrost. Uwzględnia się w niej pozafinansowe cele biznesowe, a także wskazuje kluczowe działania, mające na celu zwiększenie wartości firmy. Zastępuje ona tradycyjne systemy finansowe, opisuje i wyjaśnia, co i jak powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, by jak najlepiej ocenić efektywność zarządzania firmą i słuszność samej strategii zarządzania.

Przygotowanie Strategicznej Karty Wyników polega na:
Opracowaniu planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji
Współdziałaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji
Przydzieleniu zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), co umożliwia łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii

PERSPEKTYWY

  • Wieloaspektowa struktura BSC opiera się na czterech odrębnych perspektywach: procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie. Przedstawia się ją za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
CELE
MIARY CELÓW
PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Obniżenie kosztów produkcji
Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji
Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji
Usprawnienie procesu logistycznego
Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów
Wielkość i udział kosztów transportu
w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu
Wprowadzanie nowych produktów
Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów
Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,
relacja nakładów inwestycyjnych na
nowe produkty do obrotu lub zysku,
liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży
Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing
Ilość procesów, koszty procesów
Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych
Źródło: Manage or Die Team
 
  • finansowej - oceniającej w jaki sposób firma ma być postrzegana przez udziałowców, by uznano, że sukces finansowy został osiągnięty. Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych, umożliwiających ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii np.:
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ
CELE
MIARY CELÓW
PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie wykorzystania kapitału
Rentowność kapitału własnego (ROE)
Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %
Wzrost efektywności
sprzedaży
Rentowność sprzedaży (ROS)
Zysk w relacji do sprzedaży w %
Zapewnienie płynności finansowej
Cash flow z działalności operacyjnej
Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)
Wzrost sprzedaży
(ekspansja rynkowa)
Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży
Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych
Wzrost zyskowności
(rentowności)
Zysk ekonomiczny
(ekonomiczna wartość dodana)
Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału
Wzrost konkurencyjności kosztowej
Koszt jednostkowy produktu
(grupy produktów)
Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji
Źródło: Manage or Die Team
 
  • klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców, Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Kreuje się obraz tego jak klienci powinni postrzegać firmę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów i poziom ich zadowolenia.
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE KLIENTA
CELE
MIARY CELÓW
PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie udziału
w rynku
Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku
Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku
Uzyskanie lojalności klientów
Ilość klientów, wartość zakupów
Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta
Wzrost zadowolenia klientów
Satysfakcja
klientów
Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji
Zapewnienie terminowości usług
Czas realizacji zlecenia
Procent terminowo realizowanych zleceń

Źródło: Manage or Die Team

 

  • rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Przedstawia się ją za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia.
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR
W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
CELE
MIARY CELÓW
PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Rozwój pracowników
Kwalifikacje, kompetencje
Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych
Wzrost innowacyjności
Usprawnienia, patenty, wdrożenia
Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.
Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych
Produktywność
Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji
Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy
Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych
Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)
Źródło: Manage or Die Team
 

Połączenie wymienionych perspektyw pozwala na przedstawienie teorii Z:

Mierniki powinny być dobierane z uwzględnieniem poniższych czterech zasad:

  • powiązanie mierników ze strategią i wartościami firmy
  • mierniki powinny wyrażać kompletny wizerunek działalności przedsiębiorstwa
  • mierniki powinny definiować wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy
  • mierniki wraz z rozwojem firmy mogą się zmieniać

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:

  • pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,
  • pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),
  • pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi,
  • pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych.

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:

  1. Powołanie zespołu projektowego.
  2. Opracowanie mapy strategii.
  3. Budowa strategicznej karty wyników.
  4. Wdrożenie BSC.
  5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.

Proces tworzenia karty wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe zarząd firmy musi rozważyć, czy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku, na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie klienta zarząd musi jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych.
Tworząc kartę wyników precyzujemy cele strategiczne i określamy kluczowe czynniki wpływające na ich realizację. Za realizację celów odpowiedzialność bierze cały zespół kierowniczy. Drugim krokiem w tworzeniu karty wyników jest proces wyjaśniania i integracji. Każdy pracownik firmy powinien rozumieć długoterminowe cele firmy, jak również strategię służącą ich osiągnięciu. Na tej podstawie określa się lokalne działania, które służą realizacji celów. Kolejnym krokiem jaki powinien zrobić zarząd firmy jest określenie trzy- lub pięcioletnich celów, które po ich osiągnięciu spowodują przekształcenie organizacji. Ostatni z procesów stanowi strategiczne sprzężenie zwrotne i proces uczenia się. Proces ten jest najbardziej twórczy i najważniejszy w całej koncepcji zarządzania za pomocą karty wyników. Buduje on zdolność organizacji do uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania.

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:

PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII:

  • Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,
  • Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,
  • Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,
  • Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,
  • Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,
  • Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii…

Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii:

Finansowa

  • Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
  • Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?
  • Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku?

Klienta

  • Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
  • Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?
  • Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
  • Procesów Wewnętrznych
  • Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?
  • Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:

 

  • zarządzanie operacyjne,
  • zarządzanie relacjami z klientem,
  • zarządzanie innowacjami,
  • regulacje prawne i społeczne.

Uczenia się i Rozwoju

  • Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?
  • Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
  • Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?
  • Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?

Wyraźnie podkreśla ona efektywność krótkoterminową oraz czynniki warunkujące długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy.
Strategiczna karta wyników jest systemem zarządzania strategicznego, wspomagającym realizację strategii w długim okresie.

Wykorzystuje ona system mierzenia efektywności karty wyników w następujących procesach zarządzania:

  • dopracowanie wizji i strategii,
  • wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania,
  • planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych,
  • usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.

Polecamy również na naszym blogu

ZOSTAŃMY W KONTAKCIE


Fatal error: Call to undefined function drupal_file_scan_write_cache() in /home/boostnet/staworzynski.com/includes/common.inc on line 2783